2024《企业进行业财融合的现状及问题分析—以澳斯曼卫浴为例》3500字.docxVIP

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企业进行业财融合的现状及问题分析—以澳斯曼卫浴为例

目录

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306791.澳斯曼卫浴集团概况 1

181442.澳斯曼卫浴集团业财融合现状 1

114992.1人员配置模式以财务外派为主 1

298952.2确定了三位一体的业财融合运作模式 2

53543业财融合存在的问题 2

236293.1业财融合战略目标尚不够明确 2

86893.2业务部门与财务部门协作不足 3

10324业财融合的对策 3

290334.1明确业财融合的战略目标 3

103094.2加强业务部门与财务部门的协作 3

6375结论 4

4309参考文献 5

1.澳斯曼卫浴集团概况

澳斯曼卫浴公司是我国家=5电行业的代表性企业，深耕家=5电领域多年，澳斯曼卫浴在曾经在2018-2020年三年连续获得我国“国家家=5电企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了华润排行榜排出的“全球优质家=5电企业500强”。澳斯曼卫浴的发展是我国家=5电企业改革创新的缩影，因此能够在很大程度上代表着我国家=5电企业的发展状况。公司秉承“实干创造未来”的企业精神，坚持“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，拥有一批高素质的管理人才和高素质的专业技术队伍，吸收新创意，严把质量关口，全方位的服务跟踪，坚持做出高品质产品，本着“追求、质量、技术、精神”8字宗旨，基于家=5电市场需求进行不断创新，使公司始终处于家=5电行业前沿，引领家=5电行业的发展。

2.澳斯曼卫浴集团业财融合现状

2.1人员配置模式以财务外派为主

澳斯曼卫浴的业财融合还处于初级阶段，主要将精力放在了澳斯曼厨卫集团系统集成、数据梳理等方面，在人员配置方面则采用的是简单的财务外派制，同时拟向业务人员培养制及跨职能队伍制过渡。在这种模式的人员配置中，澳斯曼卫浴公司主要采取轮岗制来实现复合型业务财务人才的培养（李文博,张晓燕,王浩,2022）。在产品从原料到研发到生产再到销售与售后的整个生命周期中，澳斯曼卫浴公司会对业财融合的人员进行分工，提升人员对企业价值的认识，促进了澳斯曼厨卫家=5电价值链目的的实现。公司对轮岗制作出了相应的规定，轮岗周期是每半年换一次岗，确保澳斯曼卫浴财务人员熟悉价值链上各个环节的财务处理。此外，澳斯曼卫浴公司财务部门和业务部门的工作人员在轮岗的过程中还实现了相互了解，促进了业财融合工作的推动(赵子琪,刘思源,陈雅静,杨立,2021)。

2.2确定了“三位一体”的业财融合运作模式

根据战略发展需要，澳斯曼卫浴确定了业财融合三位一体的基本运作机制，这一运作机制包括战略财务、业务财务及共享财务三大核心要素。战略财务是公司层面的财务管控体系，主要涉及战略规划、全面预算管理、风险管控、经营信息管理、绩效管理等多方面职能(吴俊杰,周婉婷,郑天明,2021)。[1]但通过调查发现，澳斯曼卫浴公司的战略财务还只是将原始财务数据加工转换为经营分析信息，使其为业务财务、共享财务提供一定的指导与支持。[2]澳斯曼卫浴公司的业务财务主要分布在集团下属分子公司及事业部，这一内容是针对战略财务与共享财务而设置的，其工作职责中并不包括财务核算，但包括处理数据，将数据转换成有效信息(徐梦雪,黄韵诗,马志)。目前，澳斯曼厨卫家=5电公司没有针对业务财务设立针对性的明确政策，仅有的规章制度也缺乏实操性，但基本上可以为业务部门的业务工作提供参考指导作用。在运作业财融合的过程中，公司主要依赖于“家=5电业务中的财务专家、财务中的业务专家”[3]。这些人员除了加强事后分析外，还注重事中控制和事前预算，保障业务财务参与到产品设计环节与营销环节中来，对家=5电业务活动进行有效的预测管理与目标成本管理，然后将预算与实际进行差异对比，依据管理层的要求作出相应的分析(孙嘉怡,蒋欣茹,许瑞)。

3业财融合存在的问题

3.1人员流失和稀缺

随着澳斯曼卫浴财务共享服务中心的建立，集团的每一个财务人员都将面临全新的挑战，由于澳斯曼卫浴执行会计财务方面的会计核算任务分工细化，根据财务人员个人能力以及经验的差异将他们分配到了不同的职位上。对于被分配到了低端财务岗位上的人来说，他们的工作内容变得标准化和简单化，这样的工作只需极少的专业知识，虽然便于掌握和学习，可以提高操作流程的效率，但澳斯曼厨卫员工在此岗位上不能体现自己的能力与价值，从而质疑其工作的稳定性和发展前景，这也是澳斯曼卫浴集团员工离职率升高的主要原因(韩立冬,朱婉清,何雨欣)。在财务管理的运作的过程中，所涉及的家=5电业务范围更加广阔，团队对于信息技术的依赖性逐渐加强，在运营维