丰田的精益生产课件.pptVIP

（千台）トヨタ第四代社长丰田英二第五代社长丰田章一郎第十一代社丰田章男引自）国际汽车工业联合会（ＯＩＣＡ）

自主自力在世界中开设工场）金太郎糖（有速度的行动）挑战精神三．允许失败的精神四．开发中的主查制度五．现地?现物主义有魅力的商品，迅速地工场最伟大

?通过劳动组合、福利制度所产生的伙伴意识?拥有家庭的使命感－房子?车?对孩子的教育－?更加注重收入以外的生存价值?更加注重地位以外的个人幸福感?比家庭更注重自己，比公司更注重家庭?饥饿精神的欠缺

?跳槽率增加?技术传承困难?挑战精神减少?缺乏活力?团队精神的弱化?降低质量→交流不足→管理者不足?人材的多样化（直接雇用?间接雇用）?人材的多国籍化?生产人员职业观的多样化→归属意识的分散?人生价值观的多样化?成就感?任务的明确化和上司的沟通?尊严?上舞台?受表彰的制度的完善?竞争心?按层划分的团队所形成的竞争体制

人公司内公目司标内管目理标管理

?在必要的时候,把必要的产品,按必要的量生产?更好的产品,以更优惠的价格

（2）确立市场优先型生产体制。减少库存

１．降低成本比成本主义更重要确保利润才能保障企业的生存发展和员工的生活

【利润】＝（销售额－成本）×台数②

①效果＝作业者1/2库存1/41/４０

“使成本上升的诸要素”“所有不能增加附加价值的要素”对于作业没有必要的动作增加附加价值的作业实作业没实质作业=浪费+有真正产生价值的作业(Vw)浪费:眼睛看不见的浪费、附(系统的浪费等)价值的付随作业?去取部件?拆掉部件的包装等

人均定时生产总数（１）表面效率和实际效率10人10人生产过剩20个真正的改善

原料高效率的生产线

（３）运转率和可运转率１）运转率ー为了满足下一工序生产（结合销售的情况）的正常进行，而使机械设备进行满负荷运转时的比率。２）可运转率ー想让机械设备运转的时候(看板到的时候)，机械设备能正常运转的概率。

Ⅲ．一般的生方式所存在的１．对需求的预测１）因为交货周期过长，有必要进行长期的需求预测，但情况经常变化，预测经常不准确。２）现场不值得信任，靠碰运气。３）易发生库存过剩，集中调整库存。１）对多个工序进行生产计划指示２）各工序之间的库存管理３）进度管理和计划变更

????????????生产的交货周期长因为生产情况的原因，容易演变成大批量生产，生产的交货周期变长，根据长期需求预测来安排生产计划，不能充分对应需求的变动。

Ⅳ．TPS的理解和两大支柱为更多的消费者提供更优质、更便宜、更适时的产品（彻底排除7种浪费）④创造一个能迅速适应市场变化的企业机制

（１）目的是要缩短交货周期生产的交货周期是指、工厂从接受订单开始到产品出厂为止的时间。（不仅是产品加工，也包括情报处理）Ａ：产品的生产指示信息的停滞时间Ｂ：从原材料加工开始到成品的时间（加工时间＋停滞时间）Ｃ：从完成最初的一个成品开始到下一工序要取走的所有产品完成为止的时间（搬运数×产品的基准生产时间）

３．下一工序的承接

专用生产线平准化生产（1个生产线～1.14′）平准化不仅是指生产量的平均化，包括生产量.生产种类.时间.工时的综合平均化。

（让原材料逐一进入流水线，按照工序生产，每道工序上赋予它新的价值）把各工序安排成流水线，进行生产的方法。各工位逐一加工、生产

1个工作日的劳动时间基准时间＝1个工作日生产必要数

③记载事例

工序内看板（工序内的生产指示）作业看板信号看板（对单一制品生产工序进行指示）外部委托生产部件的领取（部件领取指示）临时看板电子看板

物和情报一起搬运少量搬运（多次搬运）

一定数量的产品生产完以后装载效果好，被近距离?工场内搬运所采用（变动费用）时间不定、数量也不定最没有效率的搬运

1个人用两台车、把部件运回来之后，不卸货。再去驾驶另外一台车如果组装的顺序已经定好了或者从主体生产线的生产顺序已被规定好的情况下，必要时去取按顺序要加工的部件组装工程

２）自働化（人字旁的自働化）1.坚持生产品质100