丰田公司的企业文化课件.pptVIP

丰田汽车公司(ToyotaMotorCorporation)简介除了在日本的12个工厂和11个制造子公司外，丰田在全球其它26个国家还拥有总共51个制造公司，负责制造丰田及“凌志”品牌的截止2004年3月，丰田公司在全球的雇员总数约为26万4千人，在超过140个的国家销售其产品。2004财年的销售额约为17.29万亿日元，净收入约1.162万亿日元。02丰田汽车公司成立于1937年8月28日，是全球最大的汽车制造企业之一，产品涵含从微型轿车到大型卡车的整个范围。它主要的品牌是Toyota(丰田)和Lexus(凌志，现在译为雷克塞斯），兼有的品牌有Daihatsu(大发)和Hino(日野)。2003财年总共销售的汽车数量为678万辆。

丰田公司的社会文化自然：一个岛国，自然资源匮乏，迫使他们重视他们唯一的富裕资源――人，也迫使他们依靠团结协作，降低历史：受历史上的封建家族关系的影响，上级对下级就表现出家长式的统治、关怀、干预，下级表现出服从、信任、忠诚。大家族式的和睦气氛，更多的是以国家，集体利益为重，个人服从集、仁、义，礼、智、忠、孝、和、爱伦理道德文化，人与人之间追求和睦相处，互助互敬。日本人信奉：爱人者，人恒综合丰田公司自身的企业文化和社会文化，联系其企业绩效，我们可以看出，好的文化会发展出好的企业，这些文化决定性因素，让丰田公司走到了现在的高度。

丰田之生产方式这种思想外化成为两大支柱体系：“即时到位系统”、“智能自动化”03丰田精密的生产系统实际就是日本文化中精致、严谨精神的外化。谨慎而精细的工作方式给丰田带来的不仅是生产上的胜利，还有开拓市场上的胜利。

丰田式生产管理体系

丰田的四大汽车市场丰田公司四大生产基地.守旧的美国人本国市场vs本田系新兴经济体竞争非常激烈的老牌欧洲市场

丰田汽车全球各个地区销量比率

丰田中国不实施本土化战略的原因因为它已经在日本把这个工作做完了。”一位熟悉丰田运作的业内人士在接受采访时说这位业内人士曾多次到丰田总部造访，还与丰田的一些部门有业务关系。据他透露，丰田总部有一个庞大的中国事业部，其中一个专门研究中国市场的研究机构就有数十人。这个机构每年都派人到中国进行大量的市场调研，详细了解中国消费者的偏好与需求，然后反馈给研发部门，他们会根据这些调研结果来确定新车型的定位与具体配置，市场部门还会据此设计一整套的宣传与推广策略。“丰田真正是把中国市场吃透了，所以它的每一款车推出都没有失败的。”这位人士说。

据这位人士分析，丰田一直追求扁平化管理，试图以最经济的研发投入取得最大的市场规模。因此，除了在北美那样特殊的市场，它一般不热衷搞本地化研发。尤其是中国市场与日本本土紧邻，交通、通讯等都极为便利，而且中国和日本文化相通，消费习惯也比较近似，所以丰田的车型如花冠、佳美、皇冠等，在整个亚洲市场都非常畅销，所以丰田似乎没必要单为中国另搞一套。

丰田汽车在中国市场历年销售情况表单位：万辆200316.317.52004200520062007200818.131.251.470020406080100

丰田何去何从？（三菱帕杰罗召回事件）

丰田之营销方式营销中的文化障碍可通过各种方法来克服，比如重新定位品牌、改变广告和产品性能特点以照顾当地敏感性等。而当企业建立跨国子公司，然后期望民族文化背景不同的员工在一起工作时，随之产生的文化差异要难处理得多。

丰田公司的全球化首先始于营销的当地化，进而开始生产当地化。“顾客第一、经销商第二、生产厂家第三”的观点促成了丰田公司早期的销售理念。之后，这一理论被运用于丰田公司构建全球营销网络的实践中。在丰田公司基本理念中，还有一项重要内容就是：尊重各国、各地区的文化习俗，为当地经济建设和社会发展作出贡献。

丰田理念的因地制宜Titleinhee进入中国，面对全世界汽车丰田纲领》中有一个信条：“潜心

丰田汽车公司的跨文化管理

跨文化管理的文化起源文化变革文化衰退

跨文化管理企业的文化提炼

跨文化管理的文化落地文化与培训协同：进行文化素质培训，提升员工对文化的认知文化与绩效协同：设定文化考核指标，激发员工工作激情文化与晋升协同：进行文化素质等级考试，把好晋升第一关

丰田中国之文化冲突虽然同属于儒家思想影响下的两种民族文化，日本管理文化与中国管理文化所体现出来的员工思维模式和行为方式存在较大的差异。中国人所固有的灵活、应变与日本人的严谨、执着往往会使得他们对于同一件事情产生完全相反的判断，进而产生一些不必要的误会和冲突，且这些矛盾和冲突随着企业的发展而逐步增大。

丰田中国之文化变革尽管经过几十年的飞速发展，丰田已经取得了骄人的成绩，但是，在进入中国市场的这10多年中，汽车行业正好在发生翻天覆地的变化，传统的依靠质量取胜的企业理念已经不足以支撑企业更