企业核心竞争力发展中关键人力资源管理活动的实证分析.docx

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企业核心竞争力发展中关键人力资源管理活动的实证分析

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摘要：本文华为公司在其核心竞争力发展过程中不同阶段做了那些关键人力资源管理活动的实证分析，论证企业核心竞争力发展中什么时间需要什么关键人力资源管理活动。通过华为公司在企业核心能力发展中获得阶段、提升阶段、维持阶段的三个阶段对应实施的重点人力资源管理活动，分析证实不同的人力资源管理活动在不同的核心能力发展阶段中起到的关键作用，为企业管理人员在企业发展过程中有效的、有着重的不同的实施人力资源管理活动提供依据和建议。

关键词：核心竞争力人力资源华为公司

前言：在企业工作中经常遇到人说，人力资源部就是一个辅助部门，人力资源工作无非就是招人、发工资、做培训、办离职等基本工作，每次听到这些时，人力资源管理工作者一定听起来心里不是滋味，也有一丝无奈，如何为企业实现目标所开展具有战略意义的人力资源管理活动，更好作用于企业核心竞争力提升及公司战略实现，是每个人力资源管理工作的始终不懈追求的目标。

在战略人力资源管理相关理论中，组织获得企业核心竞争力的过程中人力资源管理活动起到重要战略作用；但在企业核心竞争力的获得、提升、维持阶段人力资源管理活动的重点是什么?关于企业核心竞争力不同阶段的人力资源管理重点活动的研究，国内研究并不多，在武汉大学何江俊的博士论文《企业人力资源管理、核心能力与竞争优势的研究》中，通过专业人员的调查问卷数据收集，以及多元回归方法分析得出以下结论[1]：

这个结论是否与现代企业管理实践一致呢？我们将通过在经营与管理方面比较成熟的现代化企业为实证进行分析论证，此次实证对象为华为公司。

根据企业发展的生命周期相关理论，以及华为发展特点形成的不同发展阶段，将华为发展历程划分为三个发展阶段:核心能力获得阶段(1987-1997)、核心能力提升阶段(1998-2004)、核心能力维持阶段(2005-2015)。

核心能力获得阶段(1987-1997)，

1996年，在邮电部组织的用户接入网络研讨会上，华为的产品被评为“适合中国本土市场的接人网络产品第一名”，同年华为的CC08机与香港和记黄埔公司签订提供固定网络解决方案的合同，开始进入香港实现出口零的突破；同时成功研发制造最先进的CC08STP通讯设备，由此华为跻身世界能提供该类设备的几家通信设备供应巨头之一，标志着华为完成了竞争能力的获得[8]。

期间华为公司的主要人力资源管理活动有：

1988年到1996年，华为初期创业综合实力较弱,没有能力进行大范围搜寻人才，属于华为初期涉入通信领域,又是一个没有背景的民营公司,一切条件都比较困难。当时外国厂商全面垄断中国电信设备市场,通信技术人才非常缺乏,华为公司招聘市场上是比较缺乏竞争力的。因此当时华为的主要招聘渠道只有就近的人才市场和几间广东省的高校（如华南理工等）。

非经济性薪酬设计在初创期提供了外部竞争性，1987年到1994年，华为的薪酬和福利水平低于人才市场的平均水平，作为高新技术行业的华为，在经济性薪酬方面难以吸引到足够的人才，华为公司开始依靠非经济性策略，例如职位晋升机会、良好工作氛围、能力提高机会等；华为更多关注员工能力，不看资历排辈，刚学校出来两三年的大学生可以得到管理十几人团队的机会，有效地吸引和保留员工，同时华为利用股权激励方案减少员工对现金需求压力[3]。

高经济性薪酬为成长期提供外部竞争性。从非经济性模式转变为“高压力高薪酬”的战略，华为应届毕业生起薪比同行高出深圳平均水平的五分之一，员工的平均薪酬比同行业水平高出三分之一，在激烈的人才竞争中，高薪酬为华为人才引进提供有效保证[3]。

核心能力提升阶段(1998-2004)

2003年，华为完成了全球八大区的布局，国内外120多个运营商的通信解决方案由华为提供，同期高德纳咨询公司公布的通讯设备商2003年业绩排名榜，华为在宽带市场排名第二，光网络排名第二，交换机排名第一，标志着华为完成了竞争能力的提升阶段。

核心能力在获得、提升及维持不同的阶段的人力资源管理重点[1]

核心能力的阶段

人力资源管理活动

获得

招聘管理、薪酬管理

招聘管理、薪酬管理

招聘管理、薪酬管理[1]

提升

培训管理

培训管理

培训管理[1]

维持

员工关系管理、绩效管理

员工关系管理、绩效管理

员工关系管理、绩效管理[1]

期间华为公司的主要人力资源管理活动有：

《华为基本法》于1998年颁布执行，标志着中国企业第一部系统规范的企业文化管理制度建立，为华为企业文化奠定了基础，企业文化宣导是对员工价值观的培养，逐步形成了以奋斗者为本的核心价值。

1994年开始华为逐步建立了六个培训中心（新员工、用户、行政管理干部、研发干部、营销干部、工