二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标杆管理实操“四步曲”课件.pptVIP

标杆管理实操

以下是从准备到实施的标杆管理“四步曲”，它覆盖了标杆管理的关键步骤。Ａ标杆准备Ｂ标杆规划Ｃ标杆比较Ｄ标杆实施1.明确标杆管４.确定标杆管７.资讯的收集１１.拟定未来８.确定标杆管的最佳实践理指标１２.构建ＫＰ９.确定绩效差Ｉ体系距１３.制定并实１０.绩效差距施改革计划理的范围５.确定内外部标杆理目标2.组建标杆小组3.形成标杆管理计划６.确定标杆资讯源成因分析１４.评估与重新校标

实操步骤一：明确标杆管理目标n标杆管理并不象其字面一样看起来那么简单，也不象一些咨询公司描述的那样速效，标杆管理意味着变革并最终指向变革，而变革常要求代价并面临阻力，所以一开始明确其目标，是将代价和阻力降低到可实施范围的唯一之策。

明确标杆管理的目标需要经过二重决策：1、是否需要导入标杆管理？并非所有的情况都需要导入标杆管理的，只有在产生了持续性的竞争劣势的情况下导入标杆管理才有必要性，这种持续性的竞争劣势常体现在5个方面：n绩效劣势的根企业出现长期的绩效差距，也不明白这种差距源在哪里n战略劣势n目标劣势企业的现行战略效果不佳，需要寻求最佳战略企业设定目标的方式缺少科学性，信心普感不足企业不知道下一步该怎么做，新的成长机会在哪n成长劣势里n改进劣势能和企业不确知自己的薄弱环节在哪里，不知道各职流程的投入产出效率情况

2、是否需要现在就导入标杆管理导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入标杆管理的坚定决心，标杆管理才能提上日程，否则宜于从缓。取得共识的基本流程如下：n明了持续性竞争劣势n访谈企业负责人与高阶主管，以确认企业目前的改善需求与期望n沟通标杆管理之观念、作法与应有的认识n了解高阶主管对进行标杆管理的意愿

实操步骤二：组建标杆小组由于导入标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到企业变革的过程，所以组建一个强有力的标杆小组以切实负责而后所有的从准备到实施具体事宜是必须的。为便于开展，应当由企业的主要领导负责。1、成立标杆小组标杆小组实际上是一个无边界团队。(1)小组人数以五至十人为佳，由高阶领导负责。(2)小组的构成宜跨职能，应包括来自不同职能部门的代表，如：研发部门、制造部门、财务部门、管理部门、市场营销部门和服务部门等。(3)小组成员应包括实际操作的人，只有这些人才最了解什么奏效和什么无效。如果他们缺少参与，任何主动措施都不会成功；反之如果重视他们，实施就有保证。(4)考虑创意的潜力，如果团队成员恰好缺乏进行标杆管理的那一领域的经验，则新的问题、思想和方法更可能出现。

2、管理标杆小组在整个工作期间应当引进团队管理工具以确保小组成员各有明确的角色以及责任，处理作业中产生的问题，提升集体绩效。基本的管理方式有三种：?团队的愿景?团队管理策略团队战略?团队结构设计与成员选择?团队规范?团队的绩效管理团队塑造?团队文化?团队的冲突管理团队提升?团队的学习与成长?团队的领导力提升

实操步骤三：形成标杆管理计划n一个通盘的工作计划殆不可少，确认标杆的使用者以及他们的需求、界定标杆的明确主题、确认并争取需要的资源（例如时间、资金、人员）等等，使得未来的工作形成纲领性安排。

一个完整的标杆管理计划应包括下列内容：?背景?问题1、目的?项目目标?范围?小组规章?工作项目?资源?产出?责任2、项目计划书?进度计划?拟定执行预算?报告体系3、项目管理4、变革管理?项目检讨?进度报告?利害关系人及其权益?沟通计划?评估计划?调停计划

实操步骤四：确定标杆管理的范围n上文曾经谈过标杆管理运用范围是十分广泛的（了解市场和消费者；设计产品和服务；推销产品和服务；提供产品和服务；向客户提供服务；确立公司远景和战略；开发和管理人力资源；管理各种信息；管理财务资源；管理物质资源等等），但是企业并没有必要在所有的经管领域都运用标杆管理，企业必须识别目前标杆。

1、战略标杆如果是选择战略标杆，常常着眼于解决：1、我们是谁？顾客谁是企业的主要顾客？产品或服务企业的主要产品或服务是什么？企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？企业的主导技术是什么？市场技术2、我们如何看目标的态度待自己？对企业生存、发展和盈利的关注？企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？哲学3、我们如何对对客户的价值定位?利益清楚、独特、显而易见待别人？?在竞争者的价值方案影响下仍然可行?是客户几个可能的价值方案中最好的?清晰、简单对竞争者的优势?顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同?这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别”?竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别利益协调的有效性是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、