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预算管理中成本定额及标准化应用初探

摘要：本文在深入参与成本定额及标准化项目实施过程并结合实际调研、查阅文献的基础上，了解了成本费用定额体系原有情况的完善过程及现状，以东部储运公司定额制定及管理体系建设过程为对象进行案例研究，通过加强业财融合，多方面收集公司成本费用定额管理的相关素材，描述定额管理从制定到运用再到成为体系的全过程及其取得的成果，并对遇到的困难和完善措施进行了分析评价，得出了相应的理论及实践启示。

关键词：定额；成本控制；预算管理

随着世界对石油资源的开发和消费，保证国家石油安全成为各个国家发展的重大战略。国家管网集团作为国内输油输气支柱企业，是连接石油行业上下游的一个重要环节。东部储运公司作为国家管网集团下属地区公司，管辖着长达7795公里原油管道（含停用和在建管线）、536公里天然气管道和2394公里成品油管道，肩负着国家石油资源安全保障的重任。目前，由于集团公司整体战略部署，其资金来源主要靠集团公司的资金预算支持，因此，形成完善的成本预算管理体系对东部储运公司尤为重要。

东部储运公司为了贯彻低成本发展战略，持续提高公司预算管理水平，于2015年始，采用目标成本管理法，通过建立各级责任成本管理层级，制定分解各级目标，逐步建立起由专业管理、输油生产、辅助生产、工程建设及经营单位组成，贯彻整个生产经营过程、业务全覆盖的“五位一体”全员成本目标管理体系。2021年4月，国家管网集团财务资产部启动了成本定额及标准化项目，充分发挥“两化”管理优势，采取革命性措施，促进企业成本管控水平大幅提升。

一、成本定额及标准化项目研究背景

自2020年9月国家管网集团正式组建运营以来，经营效益保持稳定发展。但随着国际石油市场波动，经济形势日渐严峻，东部储运公司面临着收入规模相对平稳、老旧资产负担较重、人工成本及折旧费修理费等刚性成本逐年攀升的困境，在开拓市场、增输扩销见效缓慢的情况下，采取革命性手段进一步加大成本管控力度成为支撑稳定利润目标的必然要求。

二、东部储运公司成本定额管理现状

东部储运公司原隶属于中国石化，预算编制以业务预算为起点，以零基预算为基础的非定额方式定期编制。各专业预算与整体预算实施一体化管理，于定额预算编制方法而言是新手。为切实加强以“提高投资回报”为重点的企业管理，大力压缩非生产性支出，建立以“价值创造为导向的精细化成本管理模式”，建立健全企业成本费用定额管理体系，强化精细管理，提高经营效益。东部储运公司充分发挥“两化”管理优势，规范和加强成本管控，推进成本对标管理，逐步建立公司成本定额体系。

（一）工作目标

强化成本精益管理理念，持续提升预算管控水平，通过对重点成本项目开展业务活动、业务场景、资源消耗和价格标准的梳理与分析，逐步建立一套“横向可比、纵向可用、考核可行”的成本定额管理体系，促进预算编制、执行、控制、考核全过程的对标管理，全面提升企业生产经营流程规范化和管理科学化水平。

（二）编制思路

成本定额是预算定额管理体系建设的核心，编制思路是通过运用作业成本管理的思想，对公司成本与业务现状进行梳理，建立起作业、资产、成本、预算四者之间的关系。一是梳理公司全部成本费用项目，确定重点成本费用项目，将其影响的业务场景按照作业管理的思想进行逐级逐层劃分与描述，并在此基础上对具体工作内容进行界定。二是对业务场景的成本动因进行分析，结合实际选取业务量参数。三是分析及确定各业务场景资源消耗的内容及数量标准。四是最终通过技术测算编制成本定额[1]。

（三）编制原则

一是以优化流程为前提。标准作业流程的确定是制定同一业务场景下资源消耗的前提。各专业职能部门要以安全生产、规范操作为基础，以企业整体效益最大化为中心，优化规范工艺流程、操作流程、管理流程与服务流程等。二是以标准业务单元为基础。标准业务单元是指完成一项业务活动（作业）所需的最细小的业务标准模块，而成本定额是完成一项业务活动所消耗的单位资源量，所以成本定额与标准业务单元相对应，一个业务单元对应于一个成本定额。三是全面管理与重点指标相结合。由于各种资源的限制，难以将成本预算定额管理的对象落实到每个细节，本次编制范围包括燃动力、管网设施保护费、维修费三个数额较大的重点成本项目。未来或将分阶段、分类型地逐步扩展到全部的成本项目，形成全面预算定额标准体系。四是以科学适用为宗旨。成本定额标准中的每一项数字标准都应当根据定额项目涉及的业务内容特点，采用科学方法测算定额标准值，而不能单纯依靠历史经验进行编制。同时，成本定额作为预算编制依据，必须具有适用性、可操作性，因此定额编制的内容和形式要简单，项目的划分要粗细得当，既满足管理需要又简明适用。五是遵循客观变化性原则。预算定额标准实施后，企业应根据内外部环境的变化以及管理水平的提升，对预算定额标准进行动态维护，及时修订、定时