裴中阳：走出迷茫——“基于战略定位的战略规划”顾问式培训大纲.pdfVIP

裴中阳：走出迷茫——“基于战略定位的战略规划”顾问式培

训大纲

在不确定时代，企业倍感迷茫；业绩下滑不可怕，可怕的是转型

无门、升级乏术。

不少老板热衷于“战略解码”，如果简单的指标分解就是战略，

岂非自欺欺人？

为什么说，仅要求企业聚焦、“不做什么”的都是“伪战略”？

企业发展是永恒的命题，能指引“做什么”、“如何扩张”才有价值，

所谓不立不破。

为什么传统的战略规划只能“墙上挂挂”？没有正确方向路径，

仅以财务指标和竞争策略来鱼目混珠，注定无法落地。

三流企业首先要盈利，二流企业跟随往往就是捷径；

龙头企业前面何来标杆？这就必须要把握方向并引领行业发展。

一、流行的理论观点将企业带到了“沟里”

其一，是企业专注度不够、产品线太散吗？

从“好空调、格力造”，到未上市已夭折的格力手机、孤注一掷

地投资新能源汽车，董姐为何不再淡定地专注空调？有无更好的战略

扩张方向？

《定位》本是广告传播理论，力争并保持成为一个品类的代表，

所谓“小池塘里做大鱼”。一个品类做大之后怎么办？小池塘里焉能

不“缺氧”？

其二，是企业不擅长营销、不注重市场吗？

深圳金立手机濒临崩盘，董事长解释：公司前两年营销费用投入

60多亿元，前三年对外投资总额30多亿元，资金链断裂后被供货商

申请资产保全。

其三，是企业投资保守、多元化扩张不力吗？

福建富贵鸟鞋业上市后，主业不振下不断尝试转型扩张，陆续进

军童鞋童服，之后转投金融、房地产及矿业等，均以失败告终而导致

信用危机爆发。

其四，是电商冲击过大、缺乏互联网思维吗？

即使没有电商出现，传统零售业也在优胜劣汰，何况互联网企业

的失败概率比传统领域更高。沃尔玛与商业模式创新无缘、且电商拓

展滞后，为何能基业长青？

其五，是企业竞争乏术、商业模式创新不足吗？

为什么无数商业模式创新的明星企业，纷纷成了“流星”？

以“低成本、差异化和聚焦”为代表的传统策略，仅适用于产业

竞争初期和中小型企业；没有什么“与众不同的”运营活动或商业模

式不能被复制，最终必然加剧同质化竞争、价格战厮杀。

二、真正的战略定位来自于实践探索和理论创新

在十几年咨询实践的基础上，裴中阳教授率先将定位概念提升到

战略管理层面，开创性地提出产业边界、商业形态及竞争地位“三部

曲”，一举攻克“战略何以是方向”这一国际性重大难题。

近年来，裴教授先后在北京大学、清华大学、上海交大、同济大

学、山东大学、中山大学、西南财大、华侨大学和中国石油大学等举

办学术讲座，广受师生好评。

在常年顾问贴身辅导下，创立于2001年的北控水务集团（前身中

科成公司），注册资本1000万元起步，八年时间跻身国内污水处理业

龙头，十二年登顶全国综合水务处理宝座，2016年底名列全球最大的

污水处理集团（按权益计算），创造了当代中国水业的一大奇迹。

从上述理论出发，我们发现，万科不仅早已跳出“住宅地产”的

窠臼，积极向综合地产扩张，而且率先由传统的“房地产开发商”，

转型升级为“领先的品质社区生活（系统解决方案）提供商”；其自

我定位的“城市配套服务商”，反而是舍本逐末。

战略定位就是企业的发展方向，表现为一定的扩张路径取舍。它

是在对外部竞争环境进行正确评估、对自身资源配置及核心能力进行

客观判断的基础上，确定企业发展方向、并奠立战略规划的必要基础。

战略就是方向，定位就是取舍；战略定位不追求独树一帜，但务

求准确、可行。

三、快速掌握战略定位的三大维度、九大原则

产业边界决定企业的扩张路径与资源配置，商业形态决定企业的

商业模式与组织模式，竞争地位决定企业的竞争策略与盈利水平。

（一）产业边界界定

概念定义：企业所从事的业务范畴宽度和产业链跨度。

1.产业本质界定法：从客户本质需求、而非专业技术特征出发，

客户价值主张。

美国西南航空为何同行学不了？自我界定为“大众客运业”、而

非传统航空公司。

2.产业边界动态论：高度聚焦方能突飞猛进，领先企业须及时转

型。

谁是智能机器人的鼻祖？制造摩托车、汽车的本田公司，小型私

人飞机已然上天。

3.产业链掌控术：做产业并非一定通吃产业链，应