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绩效管理

常见的问题1、将绩效管理转化为绩效评估，将绩效评估转化为打分或评级2、将评估看成是一年一次或一年两次的例行公式3、绩效评估是根据人力资源部的安排进行的4、大多数管理者认为自己的评估是客观的5、评估表的错误7、绩效面谈留于形式

测试你能正确评估下属吗？P41

学习目标目标1、认知基层主管在绩效评估中的角色和作用目标2、学会为下属设定绩效标准目标3、学会克服等第评定的误区目标4、掌握绩效面谈的技巧

为什么要进行绩效管理？?晋升、奖励以及薪资调整的依据；?强化已有的正确行为;?通过制定计划克服低效率行为;?增进主管与员工之间的相互沟通与了解;?培训教育的依据。

学习内容第一部分绩效评估的难点第二部分建立绩效标准第三部分绩效观察第四部分如何进行等第评定第五部分绩效面谈

第一部分绩效评估的难点?绩效评估，难在哪里?传统考核与绩效评估的区别?绩效期望的差异?中层经理在绩效评估中的角色与作用?绩效循环

绩效评估难不难？难在哪里？?制度不健全?执行不得力?绩效与奖惩没有严格挂钩?绩效评估制度缺乏相应的“接口”支持：职位说明/组织设计/职责划分/目标管理/激励机制?评估方法和程序不合理?不关心考核者训练?复杂的人际关系背景/逃避心态?关注控制和管理、不关注改进和辅导?认同度不高?观念落后，不了解制度和程序

绩效管理——双刃剑促进——挫伤共识——分歧协调——矛盾积极——消极

传统考核与绩效考核的区别相关方面传统考核绩效评估出发点目的过去为了考核而考核一次/每年或两次公司、HR部门无过去、现在和将来提升绩效多次/每年，随时全员参与绩效循环强次数主导者连续性基层经理作用关系弱上下关系评分或等第评定公司统一人绩效伙伴关系诊断评估的含义绩效标准针对性沟通基层经理事单向双向改进没有有

考核原则?明确化、公开化（透明）?反馈修正的原则（改进）?定期化与制度化（重视）?可靠性与正确性（真实）?可行性与实用性（简单）?考核者训练原则（专业）

绩效期望——公司?达到公司/高层预定目标?为公司人力资源决策提供依据?希望改变和提升公司、公司各部门、各员工的工作绩效?希望主管能公平、公正地进行评估，同时希望能够起到主要作用?希望将绩效结果（奖惩、晋升、辞退等）作为激励手段

绩效期望——主管?了解下属对其职责、目标、任务的看法?借以阐述对下属的工作评价和工作期望?了解下属对于本人、对公司的看法和期望?给下属解释和说明其工作成果的机会?向下属提供有效的建议，帮助下属改进工作绩效?共同探讨员工的培训和开发需求及行动计划

绩效期望——下属?加深了解自己的职责和目标?获得说明困难或解释误会的机会?成功和能力获得上司的赏识?了解自己在公司的发展前景?获得上司的帮助?在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感

绩效期望的差异——主管的做法?通过评估达到部门或自己的目的?评估时下属时往往带有倾向性?过高或过低?宣扬自己或推脱?业绩好时跨大自己的作用，业绩差时推脱责任承认差异、尊重差异、肯定共同点、沟通

人力资源部在绩效考核中的角色?政策制定者和参谋的角色?对主管人员进行培训，提高评估技能?监督本企业绩效评估体系的运行?设法使绩效评价系统适用且不落后于时代

主管的责任:驱动程序?提供员工年度业务目标?与下属共同讨论和设计绩效标准?观察和记录下属的工作行为?多次评估绩效?通过正式面谈，了解下属绩效差异的原因，并就评估结果达成共识?与下属共同制定绩效改进计划?对下属进行辅导打分改进裁判或法官教练或顾问

员工的责任?协助开发个人业务目标?为培训和发展计划作投入?表明职业兴趣?为目标的达成提供反馈

绩效循环建立绩效标准绩效辅导观察行为反馈面谈评估注：绩效辅导实际上贯穿于绩效循环的全过程

第二部分建立绩效标准?绩效标准的特征?谁来制定绩效标准?如何为下属制定绩效标准

绩效标准特征?具体的、可衡量的?能够为人所知的（事先清楚、无歧义）?合乎组织目标的?经过同意而制定的SMART原则Specific-----目标必须是明确的；Measurable-----目标必须是可以衡量的Attainable-----目标是可以通过努力达到的；Realistic------目标是可行的Time-limited-------目标是有时间限制的

谁来制定绩效标准？由各部门自行制定由公司统一制定u优点：?优点：纵观全局依据行业标准充分考虑部门工作特点可以共同商定绩效标准可以适应变化u缺点：?缺点：水平不统一出现“两层皮”现象公司的要求不易贯彻随意性大

谁来制定绩效标准？天略绩效考核模式?由人力资源部设定公司层面的绩效标准，在全公司范围内执行。这一