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麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”
第一步
陈述问题
第二步
分解议题
(树图)
第三步
消除非关键议题
(漏斗法)
第四步
制定详细的工作计划
第五步
进行关键分析
第六步
综合结果并建立有结构的结论
第七步
整理一套有力度的文件
?
一周结果,然后再来
0
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点
一个主要问题或可靠性很高的假设
具体陈述而非笼统说明
富有内涵(而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张)
行动性强
以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
1
其他方面:问题的背景情况
1.决策者
哪些是你的听众?
谁有决策权,谁会执行?
2.影响决策者的主要因素
哪些是决策者较为关心的问题?
你如何协调各利益方的目的?
3.范围/限制
哪些因素将不被考虑
4.努力成功的标准
决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功
5.解决问题的时间
允许多少时间解决该问题
6.所需的准确度
需要多高的准确度?
2
第二步:分解问题
3
逻辑树的三种类型
4
第三步–消除非关键议题
首先经过反复推敲
在最重要的议题上多花功夫
在做一个高难度项目时,淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间
淘汰的问题
议题1
陈述问题
议题2
议题3
议
题
4
5
第四步–制定详细的工作计划
定义
如何做好
根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题
议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题
确保每个问题尽可能地得到详细阐述
确定小问题
假设
对“模型”进行深入分析,验证假设,解决问题
决策
确定分析的广度
简单的案例
复杂的证明
资料来源阐明了可能的数据来源,用于分析
搜集数据
确定方法
职责分明,
谁获取数据,谁进行分析
确定谁帮助收集数据和谁进行分析
确定时间及工作安排
最终成果是由分析而得出的结论
画简明图表
写概括性文字
问题
分析工作
资料来源
负责人/时间
最终成果
一个假设是对议题的可能的解决方法,它必须由一定理由作为支撑
列出所有假设,利用
行业内人员想法
自己的想法
同事的想法
和项目小组成员讨论
修改假设
重新调整,分清轻重缓急
关键步骤
6
工作计划的最佳做法
不要等待数据搜集完毕才开始工作
通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善
具体分析、明确资料来源
同项目小组成员一起检测,尝试其它假设
有序的工作–使用80/20方法按时交付
只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
提早
经常
具体
综合
里程碑
有意义
7
第五步–进行关键分析
评注
不要拘泥于“数据”,追究“我试图回答什么问题”
不要在一个问题绕圈子
开阔视野
避免钻“牛角尖”
寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向
记住假设也可能被推翻
检验你的观点
细心观察
寻找突破性观点
原则
以假设为驱动,以结果为导向
经常进行假设和数据分析的比较
尽可能简化分析
在仔细分析前先估算数量级
用80/20及简便的思维判断
以专家作为信息来源
对新数据采取灵活态度
同项目小组分享良计
预见困难
勇于创新
8
第六步–综合结果并形成结论
解决问题
结论
综合
分析
数据
数据
分析
综合
结论
我们的任务是提供令人信服的有依据的建议,而非仅是分析
用两种方法工作
9
第七步–沟通
成本占毛利的百分比
营运成本
营销和费用
折旧和摊销
制造成本
利税前收益
年均实际增长率
百分比
毛利
362
911
222
252
68.9
80.8
81.1
91.2
Oilco利润情况
1992年,百万美元
24.0
6.9
13.3
10.7
-28.5
1.4
Erehwon小而获利的市场
1. 运输
2. 原油成本
3. 3个本地炼油厂(几乎是自给自足的市场)
优势
Oilco原油产品份额100%=80MB
目前炼油厂的优势1992$/bbl
产品运输优势
原油运输劣势
净优势
产品3
产品2
产品1
55%
0.50
0.10
7.00
6.40
0.10
Tim-
buctoo
Allentown
10
会议议程
今天研讨的目的
项目进程的介绍及合作方法
联想风险投资业务的整体设计–战略部分
休息
联想风险投资业务的整体设计–组织结构部分
午餐
联想风险投资业务的整体设计–投资组合部分
休息
麦肯锡培训1–“七步法”
麦肯锡培训2–“访谈技巧”
9:30–9:35
9:35–9:45
9:45–11:00
11:00–11:10
11:10–12:40
12:40–13:15
13:15–14:30
14:30–15:00
15:00–15:45
15:45–16:15
11
访谈目的
了解组织文化
建立信誉和信任
找到前进中的障碍
优化下一步骤
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