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别指望一次把流程做完美宇通集团流程再造案例集团流程再造案例分析报告第1页

20报显示，在上市企业现金流量排行榜上，宇通客车以每股经营型现金流2.13元位列第三，而在以前年，其每股经营型现金流不到1元钱。流程再造被分析师认为是宇通现金流增加关键。20，宇通集团销售收入74亿元，比上年增加52％，而存货周转天数由去年初60多天下降到不到30天，企业存货也所以下降了20％。集团流程再造案例分析报告第2页

历史上，扁鹊三弟兄中以扁鹊名气最大，二哥次之，大哥最次。扁鹊对此解释道，他在他人病重时给人治病，因而名气最大。他二哥让人吃些药，病就好了，所以名气没他大。而他大哥让人锻炼一下就不得病了，所以名气最小。扁鹊解释利用到企业中，就是在最关键时刻用正确战略和方法“医治”企业，把企业做好。宇通流程再造正是在关键时刻。集团流程再造案例分析报告第3页

那么到底什么是流程再造？宇通又是怎样利用流程再造扭转了局面？请看本期管理案例——《不要指望一次把流程做完美——宇通企业集团流程再造案例》。???什么是员工最主要、最需要优先事？???销售订单？生产进度？集团流程再造案例分析报告第4页

年7月，在宇通物料车间发生了这么一幕：一位领料员来不及推行正常领料手序，被仓库保管员拒绝物料放行。生产车间在迫切地等候。为了确保本单位生产进度，领料员动用了私人关系，另一个能够直接进入仓库员工帮助他取来了物料……集团流程再造案例分析报告第5页

“好心”没有好报没有些人对销售优先、生产优先说不，“灵活”在快速成长过程中成为企业行为部分习惯，这种灵活不但出现在领料员工中，也出现在管理人员甚至是负有监管责任管理人员中。集团流程再造案例分析报告第6页

面对纷繁复杂订单，在风险巨大信贷业务和可能存在管理漏洞账务报销面前，一位“好心管理者”在“一切服务于销售”思想指导下认为：“再难没有销售难，再难不能难销售”，业务人员工作很不轻易，到手订单决不能丢了，他们订单应尽快确认，账务应该以最快速度报销完，于是放松了必要审查……集团流程再造案例分析报告第7页

但从年6月开始，员工们发觉，这种“灵活”正被来自企业上层力量控制。部分工作人员因工作渎职被免职或调离工作岗位，一些员工纳闷，这些人大都是公认“好人”啊，有一颗公认“好心”，为何好心就没有好报呢？集团流程再造案例分析报告第8页

“那些‘好心人’处理问题方法正是对方逃避责任暂时做法，双方看似配合默契，实则掩盖了工作中主要矛盾和问题。”宇通企业集团副总裁兼财务及运行总监叶照友认为，部门职能应是对立并分工协作，包含质检和生产采购部门、仓储与生产部门、销售与售后部门、技术与市场部门、财务与业务部门等。集团流程再造案例分析报告第9页

每个人应该做好自己事情，企业反对放弃必要对立。???而让企业形成有机统一，则是业务流程所负担责任。年6月，当一场大规模流程再造工程在宇通展开时候，那些“好心人”成为再造工作对象。集团流程再造案例分析报告第10页

旧习惯造成ERP失控对“好心人”现象打击并非空穴来风，或者只是来自某一理论。正是以“好心人”现象为经典企业有“人治”少“法治”，让宇通下定了流程再造决心。???以前，这家位于河南郑州企业经历了连续9年50％高速增加，正处于成长久管理转型迷惑，从创业到守业，企业老总汤玉祥感受到了“一杆子捅不到底”困扰，在一系列吞并、收购后，仅仅依靠个人权威和经验式管理已无法对企业有效掌控。他把希望寄托于其时盛行ERP，并以此开始强化内部控制。集团流程再造案例分析报告第11页

宇通接收了IBM咨询，投资2000万SAP系统上线。从项目选型到敲定实施在短短一个多月里完成，年初，原有财务系统、MRPII系统被更换，包含销售系统、技术系统在内十个模块一次实施。系统很快上线，并成为IBM样板客户。???就是庆贺声音还未落定时，一个更严重问题出现了。集团流程再造案例分析报告第12页

从年1月到5月，汤玉祥发觉，即使销售额在继续增加，但利润却在逐月降低。图表显示，利润率直线而下，销售拼命涨，利润率拼命下降。整个企业资金周转率下降。更为糟糕是，不但没有实现强化控制初衷，而且整个企业信息面临失控，系统所汇报数据与实际脱节。集团流程再造案例分析报告第13页

ERP有100个纬度，每个纬度有100个参数选择，而排列结果远未调整到位。一个简单例子是对交货期统计，详细操作员工手头表格只有订单需求，并无交货日期显示。但系统要求必须输入交货日期，“灵活”者采取了变通方法，5台以下订单输入1周交货，15台以下输入1个月交货，30台以上输入月中和月末各交货1／2……集团流程再造案例分析报告第14页

这种“灵活”不但造成交货期形同虚设，并错误地诱导了物料、采购、生产等步骤。即使系统表面看来运行如常，但实际上它功效已仅限于统计和传输数据。原本指望90％日