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中远房地产开发有限责任企业关键流程优化提议
房地产开发有限责任公司关键流程诊断优化
第1页
目录
中远房地产流程体系诊疗
流程优化标准和目标
关键流程优化方案
房地产开发有限责任公司关键流程诊断优化
第2页
中远房地产业务模式演变决定了运行系统现实状况
适应市场环境而不是做行业创新者
暂时牺牲利益
确保品质
努力建立品牌
开发相关多业务试探
运行系统现实状况
运行系统多变、缺乏稳定性
高层运作理念领先
开发运行系统相对不能适应业务快速发展
非开发业务管理管理缺乏针对性、方向性
业务模式
开发业务采取项目驱动模式,当前扩展十分快速
围绕开发业务逐步形成各种业务子企业组合
房地产开发有限责任公司关键流程诊断优化
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业务发展快、组织划分专业化导向不足且多变从而中远房地产运行系统已经不能适应未来业务高速发展需求
目标体系不明,预算制订及控制责任集中于领导团体,没有落实于职能部门,事后填补多于事前规划
部门划分专业导向不清,没相关键节点控制,职责不清而形成层层上报机制,造成流程复杂化
中远房地产对开发价值链中前期策划、工程监理、销售等外包步骤并没有形成最有效协调管理
中远房地产没有建立有效成本控制体系
对下属子企业经营管理上“行政管理”为主；
融资渠道不稳定造成资金成本高,另外专业职能、经验不足也是主要原因
业务高速发展,没有固化流程能够使项目知识技能、经验教训得到积累
计划预算
目标体系
业务流程
企业整体预算
项目预算
经营管理流程
开发主业
资产运行
资源配置
管理制度
支持体系
购并交易流程
各子企业运作
房地产开发有限责任公司关键流程诊断优化
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过去快速发展业务对预算制订准确执行要求不高,当前企业计划预算更多依赖企业关键层责任心控制,未形成企业保障体系
预算管理不严格,更多依靠关键领导人员个人责任心控制为主,未在企业形成体系
——创业期经典特点
企业业务发展模式造成运行系统重点在于追求效率、品质而一定程度牺牲收益为特点
——抢时间、建品牌；
此次流程重组工作中将优化《经营计划与预算调整流程》
《项目投资收益预算流程》
房地产开发有限责任公司关键流程诊断优化
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企业上下已经充分意识到在开发业务流程中各个步骤中存在着一定不足
前期
决议
设计
施工
销售与
客户服务
访谈中听到声音
总工办不参加产品开发,使得工程人员与市场有脱节,另外总工办人员对市场把握能力还有欠缺；
国内外设计接口不好
前期设计时间延误原因还在于前期策划中营销策划、开发及设计分别为远嘉、市场开发部及总工办负责,三条线衔接不畅
项目经验无法积累传递
市场需求不能很快反应到工程部门
工程质量控制主要由监理企业负责,但监理企业是抽查,对质量控制不够严格,我们应更多参加质量工作,但全方面抽查需要考虑成本。
客户服务中心定位不清楚
在项目部与远嘉交工期间我们碰到很多服务不到位情况
层高问题主要是销售人员混同了—净高与层高概念,层高当然比净高要高；但在同一房间中出现不一样净高问题,属于工程质量控制不严结果
企业市场调查普通是在立项之后才进行，但只是针对一个项目，缺乏连续积累。
远嘉参加项目开发全过程是正确，不过远嘉与市场开发部关系定位不清以及远嘉企业市场运作能力不足
需要加强项当前期专业力量:项目标规划设计职能在总工部，不过该部门缺乏专业技术人员，实际上规划设计由销售子企业主导，对规划设计当中可能出现问题和成本在事先没有监控机制，也无法建立产品研发方面关键竞争力
在充分考虑原有问题基础上,结合企业未来战略和关键流程,咨询工作小组提出了新组织结构调整提议,并经董事会同意实施
房地产开发有限责任公司关键流程诊断优化
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从项目流程各步骤看最终市场表现能力不均衡,而且本部本身能力有很大欠缺
市场平均水平
目标水平
评价图
项目研究
施工建造
设计规划
销售
物业管理
投资决议
最终市场表现
中远房地产运作能力
外包企业运作能力
中远房地产项目研究过于依赖外包步骤,本身缺乏判断能力
中远房地产领导关键投资决议能力较强,历史上取得良好效益
有较领先意识借助国外设计理念,但对外包管理能力不足
施工建造企业能力在市场上差异不大,中远房地产本身管理能力应有提升
销售企业（远嘉）有一定能力,但中远房地产本身缺乏控制管理能力
已经意识到物业主要,企业投入也较大但物业企业能力素质仍不足
房地产开发属于资源整合整合性行业,各步骤都存在利用外包企业可能,企业整体市场表现是企业本身能力与外包企业能力组合,要求房地产开发企业有较强外包质量控制管理能力
房地产开发有限责任公司关键流程诊断优化
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在投资决议阶段,企业职能部门缺乏判断能力而对决议作出支持,企业主要依赖外包企业和关键团体而作出决议控制力度
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