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XX咨询战略人力资源管理企业战略的根本动因:作为“消费者”的人的需求、作为“工作者”的人的期望，以及技术管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿反思之后的实践认识XX咨询战略人力资源管理绩效是什么岗位部门组织真正有贡献的绩效都来源于外部,工作本身没有价值,无论一个组织、一项任务、一个工作“工作”本身在没有得到外部价值认可时,都是“成本”或“浪费”不同性质工作的岗位、部门,其外部绩效对象是不同的,企业不同阶段和不同的经营需求,绩效对象的侧重也是差异的有效的绩效管理就是让任职者首先清楚该做什么,其次才是如何做产品或服务信息专业支持XX咨询战略人力资源管理XX咨询战略人力资源管理组织绩效与战略、组织架构密切相关总经理客户部制造部行政财务部销售组质检组售后服务组技术组车间采购组案例:市场客户化的组织结构XX咨询战略人力资源管理*XX咨询战略人力资源管理XX咨询战略人力资源管理XX咨询战略人力资源管理目录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理XX咨询战略人力资源管理企业的发展阶段:

资本积累市场竞争知识经济管理:要素管理品牌管理知识管理

系统管理个性化经营:生产要素产品经营资本经营

水电折旧人员工资销售:坐销推销营销（类似ISO9000质量体系）技术:自有自然引进改进创新联合创新财务:记帐监控管理（理财）

权力大预算的制定、审计、考核如何做一个出色的发展型公司管理者XX咨询战略人力资源管理人事:管人用人开发人资金:自由控制预算级别:权力、服从平等（相互制约）互动（下级只有一个上级）流程:无序堆积（能者多干，收益不多）分工合作

组织结构:上下级（职）功能扁平化

垂直管理财务副总、销售副总知识经济的需要,矩阵式XX咨询战略人力资源管理

股东:画饼文字表决

全民所有、无权明确化股东最大的权力董事会（长）:劳工领袖组织领袖精神领袖总经理:打杂工司机教练利益分配:大锅饭承包制考核

不公平的掠夺性的战略目标的设定干部作用:任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向:

掌权掌经济权责权利

争当干部