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关于授权的误解

关于授权的误解

一般认为，在培养下属方面，与其手把手地去教，倒不如“授权”，也就是扩大他们的权限，让下属凭自身的能力去解决问题。的确，要想使下属潜藏的能力得到释放，与其频繁地下达指令，倒不如相信他们潜在的能力，发挥他们的主观能动性产生的效果更好。每个人都愿意按照自己的意志，而不是他人的意志行事，这两种情况产生的干劲儿是截然不同的。

的确，日本的组织中长期以来形成了一种上情下达的文化，上司下命令，下属遵守命令

，如今这样的企业依旧很多，而且这种情况并不仅仅局限于企业范围。我们每个人可能都曾经被上司的错误判断或心血来潮的决定搞得不知所措，有的企业由此导致事业走下坡路，有的企业则陷入生死存亡的危机。

当今时代，无论是怎样的超人，独自一人也无法处理全球范围内的信息量和知识量，因此如果不授权给下属，不仅上司个人会不堪重负，还会给事业带来恶劣的影响。

IBM新任的CEO山姆?帕尔米萨诺指出：“依靠组织结构以及经营者的指示（全世界共有20多万名员工），最大限度地发挥IBM的实力是不太可能的。这就要求我们必须在支持每一位员工通过正确的方法做出正确判断的同时，把权限交给他们。”此外，最近的“指导热”也证明了授权已成为“时代的要求”。

那么，把授权作为下属的权利与上司的义务来考虑又如何呢？请从职业化的角度重新审视一下被授予权利的人以及授权的人。

倾听关于授权的讨论，我们会发现其中缺少了“顾客的情况”。换言之，大家讨论的仅仅是上司和下属的关系，或者是公司与员工的关系，比如有人会说“不让我做这项工作”，或者是“不让我自由地去做”。姑且不去考虑上司愿意授权给谁的问题，我倒有几个问题想问问这些人。

“权限扩大了，你能够给顾客提供怎样的价值？”

“你自身具备使用新的权力的能力和技能吗？”

“能力和技能不足，无法熟练运用新的权力时，你该怎么办？”

可能有人会反驳说，这些问题在没有得到授权之前无从知晓，未得到授权，是无法学到新的能力与技能的。的确如此，人都是在反复犯错误中成长起来的，俗话说“失败是成功之母”。另外，被授予新的权力后，有的人会与以前判若两人，充分展示出自己的才能，这也是事实。尽管如此，我还是想说，对于你而言，失败是成长的食粮；而顾客却无法忍受你的失败。

授权的确至关重要。但是有一点希望大家扪心自问：你是否做好了接受权力的准备？你能否以新的权力为武器，解决顾客的问题，为顾客提供独特的价值？你是否有为此而学习必要的能力和技能的欲望？在不得不借助他人的力量时，面对比自己年龄小的人或是与自己关系不太好的人，你能否放得下你的自尊心？

被授予权力、行动获得自由后，容易任意行事。这一现象的出现是由于只强调授权的一面，专业主义这辆车的两个车轮未能同时运转。

追求权力容易，但要想保持权力则非常困难。一直吵嚷着要得到授权、要得到授权的人，一旦得到了权力，很多人便开始一味地埋头于工作。目的仅仅在于自我满足，这与专业主义的精神是背道而驰的，至少也应该利用得到的权力为顾客服务。

如果感到自己确实需要权力，并且能够运用手中的权力为顾客服务的话，我们就应该去争取权力，而不是等待上司授予自己权力。日本IBM的专务执行董事中有一位叫内永由佳子的，在她还是新员工的时候，男女雇佣机会均等法尚未制定，公司禁止普通的女性职员深夜加班。为了完成工作，她曾经躲在女厕所里工作，这件事非常有名。她向当时的上司仓重英树（现在日本电信董事会会长）请求道：“我想多做些工作，请给我一个管理的职位”。

小鸟张大嘴在巢中等待老鸟来喂食，而小鸟长大后就自己去觅食了。如果你为自己是专家而感到自豪的话，你该如何去做，答案已不言自明。这个答案也是对于“未长大成人和长大成人有什么不同”的回答。

另一方面，也要求授权者、也就是上司做好同样的思想准备。如果按照社会上普遍的做法或是为了讨好下属而轻易地授权，那么当给顾客带来麻烦或惹恼顾客的时候，该怎么办？怪罪下属、佯装不知是非常荒谬的做法。至少应该在真诚道歉的基础上，补偿下属给顾客带来的过失。这是对上司最基本的要求，这样做理所应当。

我认为正确的做法应该是这样的：在认清下属的能力与技能并且为此人今后的发展考虑的基础之上，确定合适的权限范围；把握下属现有的能力水平与权限所要求的能力水平之间的差距，做好亲自缩短这种差距的思想准备，然后再把权力交给下属。当然，切记不要连累顾客。

例如，综合考察某位人才的智力、能力和干劲儿，以五分作为标准。给与他或她新的权限，以前想做的事得以实现，顾客获得新的价值。不过，要想熟练运用这一权力，至少需要八分的标准。为了弥补所差的三分，下属当然需要努力，但作为上司也必须一起努力。如果下属在努力的过程中受挫，作为上司的你必须负责弥补这一差距。如果已经做好这样的思