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第1章战略管理：引领企业成长

1、企业战略定义为：企业为重新建立或强化与外部环境的适应关系而制定的变革方案。

2、企业战略管理的内容：企业使命与目标的确立；选择产品、服务及解决方案；设计并构建竞争方针与

政策；选择企业规模和多元化程度；设计组织结构、管理系统、企业文化及政策。

3、战略管理过程：战略分析，战略分析主要是对环境、战略能力、所有者的期望和企业文化等的分析。

战略选择，包括战略选择的产生、战略方案的评估、战略方案的选择。

战略实施，将战略转化为行动，战略实施还要求对战略变革进行管理，这就要求管理

者掌握管理变革过程的方法和技术。

4、战略管理的层次结构：总体战略，或称公司层战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的

最高行动纲领。

事业部战略，或称业务层战略，是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个

业务单位的战略，是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。

职能部门战略，又称职能层战略，是为贯彻、实施和支持总体战略与事业部战

略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

第2章外部分析：企业成长的环境因素

1、PEST分析法主要内容：政治包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。

经济包括宏观环境和微观环境

技术包括科学技术发展和自然地理因素。

社会包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、

审美观点、价值观念等等。

2、PEST分析的步骤：

扫描：即确定分析范围，对所研究问题的有关领域，进行扫描式观察，试图发现可能影

响到未来变化的征兆或事件。

监测：即观察分析过去和现在所发生的变化及其规律与趋势。

预测：即对事物在未来可能的变化作出推断。

评估：在作出预测之后，还要评估事物未来的变化对企业会产生那些影响。

3、情景分析法的种类：定量分析法：定量情景分析法以数学（或经济计量）方法为基础建立模型，选择

和调整不同的参数从而产生不同的情景。

定性分析法：定性情景分析法的基本特点是，认识未来而非推导未来。

4、情景分析法的步骤：确定变化的重要因素及其重要事件

将各种事件归纳成一个可行的框架

形成最初的小的情景（7~8个）

将情景数量减少到2~3个

将情景写下来

评价各情景对企业战略的影响

5、波特的竞争力分析模型

6、波特的产业结构五种竞争力量分析

7、影响竞争强度的一般因素：（1）需求状况与成产能力，即通常所说的供需关系，与市场饱和程度直接

相关。（2）产业集中度，产业集中度的变化主要影响产业中企业的竞争行为，同时也对竞争强度产生重

要影响。（3）产业利润与成本状况，一般而言，产业利润低、固定成本高和高外购投入、高库存成本，

将加剧产业内的竞争。（4）产业缺乏差异性和转换成本，差异化程度和转换成本均为价格竞争设置隔离

带。因此，如果一个产业缺乏差异性和转换成本，必然使竞争加剧。（5）退出障碍，指产业退出障碍，

即企业从一个产业撤出时要付出的代价

8、退出障碍

9、产业生命周期理论：产业生命周期是指从产业出现直到产业完全退出社会经济活动所经历的时间和阶

段。产业生命周期主要包括四个发展阶段：初现期（也叫幼稚期）、成长期、成熟期和衰退期。

第三章内部分析：企业成长的内在动力

价值链分析：

1、价值链定义：是指企业为创造价值而开展的各项生产经营活动，这些活动按一定的顺序联系在一起，

彼此相互支持，以确保企业经营目标的达成。

2、价值链分析主要包括：识别和界定价值创造活动。

描述价值链的技术经济特性。

确定每项活动的驱动因素。

3、识别和界定活动应该遵循的原则：不同的活动之间应有清楚的界限。

应分离出对产品价值有重要贡献的活动。

分离出占成本比重较大或费用正在迅速上升的活动。