酒店员工服务管理.pptxVIP

ServiceProductand;服务包;服务包（续）;服务包（续）;服务对象和性质;服务生产率;市场进入障碍低(服务创新不能取得专利，在大多数情况下，服务不是资本密集型)

难于实现规模经济(剪发店、娱乐中心)

销售波动大

控制买方和卖方能力有限(例外：麦当劳、马里奥特酒店)

产品替换性(保险、电信)

用户忠诚度低(基于价格、质量和定制化服务)

退出障碍(医院);产品选择和设计;产品选择和设计;产品选择和设计;产品选择和设计;产品商品化;增加成本还是推迟投放产品？;在商业中有服务理念人从不需要担心利润，它自然会来。服务于用户理念是任何人能够成功最大确保。

-亨利.福特（福特汽车企业创始人）

只有一个老板：用户。他能够把企业雇员从董事长起全部辞退，只需简单把钱花在别地方。

-萨姆.沃尔顿(Wal-Mart创始人）;我们在资产负债表资产一栏应该列出去年企业运输了多少满意用户。这是我们仅有财产——对服务满意乘客会再次乘坐SAS飞机。

-杰恩.卡尔松(斯堪纳维亚航空企业前首席执行官）

;用户：服务关键;例：美林证券新市场;例：美林证券新市场;例：美林证券新市场;例：美林证券新市场;流程战略;戴尔计算机企业;含有战略启示服务分类

——服务活动性质;战略性服务分类

——用户关系;战略性服务分类

——客户定制和判断;批量定制–更多选择;战略性服务分类

——需求和供给性质;战略性服务分类

——服务传递方式;

服务过程物料或信息流越快越平稳，这个过程生产率越高。

服务过程生产率(劳动力、机器、原材料或其它)伴随物料或信息流动速度增加而提升，伴随流程波动增加而降低;服务流程矩阵(Schmenner,);服务流程矩阵(Schmenner,1986);流通时间是介于用户和服务流程相会时刻与服务结束时刻时间，它表示流程消耗时间

ShigeoShingo七种浪费:生产过剩、等候、运输、无须要加工步骤、库存、无须要动作和缺点

不规则接收订单(时间、数量),及流程职能(消耗事件变动、流程质量变动）会打破流程稳定

假如用户参加和定制化是变动普遍起源，那么这种参加与定制化程度会转变成流程变动，

;增加原材料增值速度并不一定是主要;浪费时间远远超出了有益增值时间

并不是由流程资本密集成度决定劳动生产率；只有原材料快速和平稳流动与生产率相关;串行:航空旅行(起点机场抵达时间到目标地抵达时间)

并行:速食店（用户抵达饭店到买单离开柜台）

混合：零售店（仓库缺货或有货）

含有较低流通时间企业并不一定比其竞争对手资本密集成度更高(西南航空、沃尔玛、麦当劳);企业1980年增加率年增加率

销售/员工销售/员工（行业）

花旗集团$125,767 $402,0916.72%2.9%

麦当劳$18,670$39,1293.77%0.3%

西南航空$115,850$192,9892.58%1.8%

沃尔玛$60,859$153,8014.74%2.4%

YellowCorp$56,867$109,0623.31%1.7%

;物流和信息系统革新

经过卫星天天跟踪每个店库存，扫描和传递信息；对每个店补货比其它零售商更加快更频繁

直接转运造成了更少库存和更高库存周转率

后台运作所需流通时间越少就意味着快速，而且其天天运作规律性（平稳性）有利于保持一个较高生产率;保持飞机在空中盈利而不是停在地面，从而取得较高每架飞机天天旅客里程数

确保飞机全天不