第6章--管理信息系统的管理(13).pptVIP

*ERP变局--哈药1000万计划的悔与梦北京利玛与利玛哈尔滨分公司(北京利玛与哈尔滨凯纳科技发展公司合作成立)于2001年10月份与哈药正式签订一份总金额达700万元人民币的协议,除去Oracle的软件之外,项目实施服务费用为370万元左右。但是,始料不及的是,到了2002年3月份,哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。*ERP变局--哈药1000万计划的悔与梦“祸端自是君王起，倾国何须怨玉环”，这是清朝赵长令评安史之乱的诗句，觉得用来比喻哈药ERP项目的失败，倒也贴切。哈药的失败是软件没选对吗？显然不是。OracleERP在国际上是被公认为优秀的成熟软件，已有许多成功的案例可以佐证。真正的原因是由于实施服务方利玛公司缺乏Oracle产品的实施经验而使项目无法取得实质性进展，并且最终因其人事变动而使整个项目被迫彻底停顿下来。*标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久,开始着手MRPII项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质,法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MRPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网,1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统,1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。*标致巨额投入搁浅假如路子走对了,网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是,广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块,已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF,不到该软件内涵的十分之一,1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能,报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库,只有输入、修改、删除功能(没有查询),报表及各种统计均靠微机进行。整个来看,投下巨额资金,网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。*许继项目被迫暂停1998年初,河南许继集团采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP。从1998年初签单,到同年7月份,许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组,以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位,基本完成了产品的知识转移。另外,在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去,或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范*许继项目被迫暂停然而,计划赶不上变化。到了1998年8月份,许继内部为了适应市场变化,开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中,更多地是关注企业的生存,企业经营的合理化和利润最大化,显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了,而当时所用的ERP软件流程却已经定死了,Symix厂商也似乎无能为力,想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商,项目暂停,虽然已经运行了5个月,但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。*许继项目被迫暂停“不畏浮云遮望眼,自缘身在最高层”——宋朝王安石*知识管理系统的失败北京一家高新技术企业的老总在EMBA的学习中接触到知识管理,认为其公司很有必要实施知识管理,于是在公司内部发起知识管理项目,并指定人力资源经理负责。而人力资源经理之前没有接触过知识管理,通过参加培训和自学,制定出知识管理实施规划,提出知识管理最重要的是共享,建议购买知识管理软件平台,让研发工程师定时提交相关的知识成果。*知识管理系统的失败知识管理软件上线以后,这位人力资源经理制定了相关的制度,要求每个研发的工程师和销售人员必须每周提交多少知识文档。而研发部门经理向老总抱怨知识管理系统严重影响他们的工作,销售部门人员则是坚决不做。老总支持该人力资源经理,认为知识管理就是要共享,强制推行。三个月后,该经理向老总汇报知识管理的工作,说知识库中有多少条记录等。但研发部门经理说那些东西他们部门的人从来不看。知识库变成了垃圾库。半年后,该老总兴趣点转移,该公司知识管理不了了之。*6.3管理信息系统的安全与防护管理信息系统安全的定义管理信息系统的安全指的是组成系统的硬件、软件和数据资源的安全。管理信息系统的安全的内容系统自身的安全