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绩效考核方案

露的主要问题有：

1.指标的选择上比较分散，总计4大项13个分项指标，每

项占据的权重比较分散，尤其是对于业绩影响较大的产值目标只

占了15%，这样对于员工的指导作用会相对减弱。

2.每项指标的判定依靠各项指标对应的主管领导进行打分，

但是由于评审时很多数据不大容易查找，各级领导主要凭主观印

象打分，这种情况下，员工的表现很大程度上要由各级领导做平

衡。

3.尽管对目标有一定的量化指标，但是目标只设置了100%

完成的情况，对于没有100%完成和超过100%的部分没有明确

权重比例，使得员工不知道完成或不完成所带来的可能后果，也

使得领导在打分时缺乏参考，依赖自己的主观印象打分。

4.另外，现行的职务等级表中，没有描述员工晋升与绩效考

核有何种联系，员工的工资涨幅和职位晋升很大程度上取决于领

导的主观判断。

经过2个月调查研究，根据企业的发展战略——“扩大优

势地位和占领市场最高点”，我们提出了以利润中心为基础，以

平衡计分卡为依据的考核手段。

1.为了提高中高层领导的积极性，新的考核让每位中高层领

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后，自行支配部门的收入。但是分配的大的原则和比例应该是确

定的。这样每个部门自己就形成了自己的利润中心。

2.每个领导分的考核分为多项指标，采用权重加系数的方式

进行计算，3个权重指标分为业务额50%，员工收入成长30%，

客户满意度20%，2个系数为安全生产系数和创新与成长系数。

3.中层下面的员工据此类推，权重为业务额50%，客户满意

度30%，创新与成长20%4.对于办公室行政人员，应该主要以

打分方式进行，为避免出现打分过于平均的情况，我们提出了强

制划分比例的打分方法，即只能有20%的员工得到优秀，60%

得到良好，必须有20%得待改进。

经过3个月的实施，绩效考核的效果非常明显，各级领导和

员工的积极性大幅增加。由于可操作性增强，可以阶段量化，员

工可以定期知道自己的业绩情况，所以可以自行调整自己的行

动，目标感大为增强。整个企业的绩效提高明显，截止到2011

年8月份，已经提前完成了半年的生产和销售计划。

本报告根据现代绩效管理的理论与方法，对设计院原有的绩效管理系统进行了全

面深入的分析，并建立了一套新的绩效管理系统。首先，详细分析了设计院绩效

管理的现状，并指出其绩效管理存在的问题。其次，针对这些问题，本报告运用

了战略绩效管理的先进理念及关键绩效指标体系设计的核心技术，并广泛借鉴国

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完成了包括战略导向的关键绩效指标体系、绩效考核表

的设计、绩效考核结果的应用等内容的可操作的绩效管理改进方案。最后，本报

告对该改进方案在一定时期内的运行效果进行分析评价并提出了进一步改进意

见。

【报告目录】

第1章：导论

第1节：研究背景

第2节：研究意义与目的

第3节：本报告的研究思路