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项目管理中的各种坑

在我刚来团队那会儿，服务端的开发方式很少以项目的方式推进，可能同时

对接多个PD，需求显得零散，没有整体的节奏感，且在团队内部不透明，从15

年下半年开始，产品需求以单个月为时间节点统一管理，客户端发布节奏控制在

每个月一个新版本，上个月我作为PM负责服务端开发的项目推进（轮岗）。

第一部分

初次介入非专业项目管理的项目管理，有几个陷阱存在，纯粹个人总结：

1、项目人员分工不明，比如没有正式的项目经理，又有好几个人都有话语权，

跟客户沟通存在互相推诿；

2、因为人员分工不明导致，很多东西存在拖延的现象，直至客户发飙；

3、公司内资源分配者陷入到某一单个项目，因此在分配的时候，完全以自己的

视角去分配人员，其余项目无法顾全到；

4、项目经理对技术一无所知，无法准确判断开发人员、产品人员对于各种技术

预估的时间是否合理，导致整个项目完全无法按照进度完成

5、项目经理对技术的不了解，也导致不能够判断项目分配到的人员能否满足项

目开发的要求

6、无法判断开发人员口中说的：我试试，是否是不会，还是只是口头禅，无法

判断项目开发可能会碰到哪些比较难啃的关卡

7、当开发人员表明技术碰到障碍时，无法判断怎么样才能够最快的解决问题，

致使无法将问题点准确暴露给上级以求得更多的资源

8、无法正确评估时间成本和人力成本，导致项目成本大大超出预期，也就使得

项目无利可图

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第二部分项目管理中的误区

误区1:在项目的需求分析阶段，开发方与客户方在各种的问题的基本轮廓上达

成一致即可，具体细节可以在以后填充。因为无论开始时有多么细致，以后对

需求的修改几平是必然的。

分析:这是一种非常危险的思想。实际上许多软件项目失败的最主要的原因就

是需求阶段对问题的描述不够细致，导致后来预算超出或者时间进度达不到要求。

正确的做法是:在项目需求分析阶段，双方必须全面地尽可能细致地讨论项目

的应用背景，功能要求，性能要求，操作界面要求，与其他软件的接口要求，以

及对项目进行评估的各种评价标准。并目，在需求分析结束以后，双方还要建立

可以直接联系的渠道，以尽早地对需求变动问题进行沟通。

误区2:软件项目的需求可以持续不断的改变，而目这些改变可很容易地被实现。

分析:的确，在具体实际中由干种种原因客户方很难在需求分析阶段全面而准

确地描述所有问题。随着开发进度的推进，往往会有一些需求的改变。而现代软

件工程理论也利用软件的灵活性特点通过各种方式来话应这种情况，不过，这并

不表明软件项目的需求可以“持续不新的改变，而目这些改变可很容易地被实现”。

实践表明:随着开发进度的推进，实现软件需求更改所需要的代价呈指数形式增

长。假定在需求分析阶段实现需求更改需要花费1倍的代价:那么，在系统设计

和编码阶段，需要花费5-6倍的代价:在系统测试阶段需要花费10-20倍的代价;

在软件版本发布以后，甚至可能要花费60-100倍的代价。由此可见，在项目开

展过程中，软件需求的改变应当尽量早地提出。这样才可能花费少，容易被实

现。

误区3:软件程序主要由代码组成，因此编码阶段是整个软件项目的最重要的阶

段，应该给与大量的时间，并目集中主要的资源。

分析:与以前相比，由于软件的规模和复杂度的增加，以及半自动化软件代码

开发平台的出现，现代软件项目管理的中心发生了转移--不是着重编码阶段，而

是着重系统总体/详细设计阶段。一般说来，在现代软件项目管理中各种资源的

合理分配比例是:项目论证、风险评估阶段3%，项目需求分析阶段8