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未来企业间的竞争,将是供应链与供应链的竞争
导语:未来企业间的竞争,不是单一企业和单一企业的竞争,而是供应链之间的竞争。本文
系10月29日华为前供应链管理部运作支持部总监、华为特训营导师于东海的微分享内容,
阐述华为供应链管理变革实践历程,为供应链管理提供新方向。
整理:孟琦
来源:华为特训营来源:华为特训营
华为公司在1999年进行供应链变革之前,由于业务发展速度很快、订单的质量不高、大量
订单发生更改等问题,导致一系列订单处理问题,经常发错货。当时公司专门成立了“发正
确货”的小组确货”的小组,由公司的一位副总裁担任小组组长,领导供应链的同事进行一些内部优化,
初步建立了一些流程制度和IT工具。当时,由于预测的准确性比较差,生产计划很难做准,
这种情况下,任老板给做计划的两位同事一人一双皮鞋,目的是让他们“走工农兵相结合的目的是让他们“走工农兵相结合的
道路”,本质则是让他们走到前线去,自己好好琢磨怎么样把计划作准、解决问题。这也就
是供应链著名的“两双皮鞋”的故事,在华为公司里算是一个很有意思的传说。
由于公司从预测、计划、到生产整条线并没有理顺,公司当时的及时齐套发货率非常低,只
有有20%-30%。存货周转率一年两次,计划和采购之间的矛盾也非常突出:计划质量不高;
采购不能满足需求;采购方式也非常单一。大概在1998年的时候,公司和IBM联合开展
了咨询项目。在这个项目里,了咨询项目。在这个项目里,IBM顾问对华为公司面临的许多主要问题进行了系统地分析
和诊断,给了公司一些变革的方向,包括IPD、ISC及后来在市场、财务方面的变革等等。
IPD变革从1998年就开始了,到了1999年,ISC变革项目也开始了。
ISC也就是集成供应链。当时这个项目从1999年到2003年,总共经历了差不多四年时间,
大体可以分为三个阶段:第一个阶段是关注阶段,第二个阶段是发明设计阶段,第三阶段就
是推行阶段。在做ISC变革之前,华为公司进行了ISO9000认证,同时也有一个简单的订
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单流程和MRPII基本的系统支撑。但其实那时候还没有供应链的概念,我们自己还叫制造
部,更多的也仅是以生产、采购为主要职责,并没有设计包括从预测、计划、到生产、采购
等在内的整条线。
在开展ISC项目的时候,公司就定下了很明确的目标。简单来说就是要:质量好,成本低,简单来说就是要:质量好,成本低,
服务好,快速响应客户需求——这也是公司当时给供应链提出的很高的要求,某种意义上
也可以称为项目目标。具体在进行项目时,公司领导也提出了一个建议:这个方案应该是可这个方案应该是可
以解决目前已经发现的大多数问题,并保证可以持续改进而不是短期改进,并保证可以持续改进而不是短期改进,同时要随着公司
发展是可以向海外拓展移植的。
华为公司整个供应链的流程设计是基于SCOR模型,这也是SCC即供应链协会向业界推荐
的模型。SCOR模型的左边是供应商,右边是客户。从左到右涉及到采购、制造和物流几个
模块,当然还有从客户来的订单。把这几块完整的统一起来就是计划。这些放在一起便形成
了供应链主要流程的顶层结构。在项目前期的关注阶段,IBM顾问通过跟业务部门和各级
领导进行访谈,发现供应链存在的流程问题、组织问题以及IT问题等,就此根据SCOR模
型进行了流程设计和IT系统的设计,使供应链初步在流程上有了一定的基础。
在整个供应链的系统中,很多人都比较关心采购的问题。其实采购模块在供应链建设中很有
特点,采购流程的建设过程主要涉及几个原则:第一是物料分类,第一是物料分类,针对不同物料建立专家团;针对不同物料建立专家团;
第二是供应商分级分层,核心供应商要建立战略合作伙伴关系;第三是采购介入研发;第四
是阳光采购、价值采购。
经过几年的设计和推行,华为公司整个供应链的流程建设大概有五十多个子流程,下级流程
达到好几百个。同时也定了很多考核性的指标,把供应链和研发流程的界面理清楚。把供应链和研发流程的界面理清楚。那个时
候销售方面的一些流程还没有开始,但已经提出了很多要求,这也为后面的流程建设提供了
改进的契机。
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大概在2003年,公司完成了整个集成供应链的业务建设,2004
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