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当代化医院绩效管理

讲师:马作镪博士

现代化医院绩效管理教材

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人员素质文化提升

人员主动性提升

表达多劳多得绩效制度

医院关键竞争力提升

效益

正确医院战略方向

效率

人才

设备

质量

精细化管理

医院管理三部曲

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绩效管理

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绩效管理定义

过去医院绩效缺失

良好医院绩效计划之特征与设计

激励制度

医院绩效评核

医院绩效面谈与回馈

医院绩效奖金分配实施步骤

医院绩效奖金计算与分配

一次分配

二次分配

台湾医院绩效制度介绍

纲领

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绩效管理(performancemanagement)-绩效管理目标不在于考评部属,而是透过一个有系统方式以取得、统计与分析员工在过去一段时间中工作上表现,以及工作进度情况,藉由「评定」与「回馈」来提升部属工作表现,并进而发掘部属未来发展潜力,以帮助部属开拓更宽广生涯发展空间,也希望经此方式,把医院经营更加好。

绩效管理

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对医疗机构而言:

美国医疗机构评鉴委员会(JCAHO)，对急性医院绩效定义:「个人、群体或组织执行某种程序或步骤，增加所预期结果能力。」

将机构可用资源凝聚在结果之上

绩效是指一个机构及其组员之行为、活动、程序与行动所产生结果，而且机构与组员期望这个结果是以最少资源来达成

绩效管理定义

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反对:医院应属非营利机构唯一考量是着重医疗服务

医院应属非营利机构，唯一考量是着重医疗服务品质‧

赞成:

非财务管理或利润管理

适当盈余来更新医术或引进新医疗设备

彼得杜拉克:「非营利机构更需要借重管理之助，使机构能够聪分掌握本质与使命。」非营利机构经营绩效最大目标即服务广大群众，造福人群，以最少资源提供最好服务质量。

医療机构是否应采取绩效管理

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绩效管理能够:

为实现医院战略提供有效支持

将医院资源集中在最主要任务上

勉励员工正确行为表现,并促进员工进行持久改进

加强对于科室和员工表现可衡量性

医院需要重视绩效管理理由

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绩效管理流程

绩效管理流程可分为以下四个阶段:

绩效规划(performanceplanning)

订定明确工作目标，通常设有详细量化指标，而这也就是之后评定工作绩效内容与标准。

绩效执行(performanceexecution)

「期中面谈」

此阶段重点在于主管需与员工保有连续沟通。

连续性回馈是相当主要，不论是正向或负向

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绩效管理流程

绩效评定(performanceappraisal)

对个别员工工作表现进行系统性回顾,用以评定员工工作效能。

绩效面谈(performancereview)

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绩效制度改革原因

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绩效管理体系

业务科室

利润预算

资金预算

管理科室

费用预算

资金预算

科室财务类KPI

战略及目标

行动规划

年度经营规划

医院预算

医院KPI

年度营运计划

业务收入预测

提供服务计划

科室非财务类KPI

考评频率

每日

每七天

每个月

每季度

每年

预算实际执行情况

平衡分数卡、目标管理

医院

科室

每日

每七天

每个月

每季度

每年

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管理计划

医院目标、经营业绩驱动原因组成了医院整体行动计划

依据一体化集成标准,行动计划从医院高层开始逐层制订

分解医院层面整体行动计划制订科室行动计划,优化科室关键业务活动,制订出科室非财务类关键绩效指标

医院各级经过绩效考评指标落实责任,并及时反应行动计划和预算执行情况

绩效管理体系与业务规划关系

绩效管理

绩效管理

医院

科室

管理计划

目标

关键业务活动

非财务类关键绩效

指标和目标

目标

关键业务活动

非财务类关键绩效

指标和目标

绩效管理

个人

管理计划

目标

关键岗位职能

非财务类关键绩效

指标和目标

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医院经营

运行绩效

成本核实系统

工作绩效

(工作量)

医院信息

风险管理

贡献管理

绩效考评

(ㄧ次)

质量考評得分

薪酬制度

绩效考评

(二次)

需考虑岗位为在内

多项考评项目

定岗、定编

目标管理

目标设定

(KPI)

绩效面谈与回馈

绩效计划与执行

激励理论

医院愿景目标

質量考评

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激励

绩效理论基础

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古典激励理论:

需求层级理论、XY理论、双因子理论

近代激励理论:

ERG理论、三需求理论、目标设定理论、增强理论、公平理论、期望理论

激励理论整合

激励理论

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