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案例场景

C公司是国外一家知名的电信设备供应商，在国内拥有许多电信

运营商客户。C公司主要通过分销的方式发展其在中国的业务，由其

在国内的合作伙伴与电信公司签约并提供系统集成服务。

2000年，国内一家省级电信公司（H公司）打算上马一个项目，

并通过发布RFP（需求建议书）以及谈判和评估，最终选定C公司为

其提供相关电信设备。国内某集成公司（L公司）作为C公司在中国

国内的代理商之一，成为该项目的系统集成商。L公司是第一次参与此

类工程。电信公司（H公司）和L公司签订了总金额近1000万元的合

同，张先生是L公司负责该项目的项目经理。该项目的施工周期是三个

月，由国外电信设备供应商C公司负责提供主要设备，L公司负责全面

的项目管理和系统集成工作，包括提供主机、外设及相关附属设备，

并负责项目的整个运作和管理。C公司和其代理商L公司之间签署的是

设备采购合同，一次性付款，这就意味着C公司不承担任何项目风

险，而L公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。L公

司和客户H公司之间签署的是集成服务合同，合同类型为固定价分期

付款合同，按照惯例，10%的尾款要等到系统通过最终验收一年后才能

支付。

项目实施3个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日

起，不断有问题暴露出来。H公司要求L公司负责解决，可其中很多

问题涉及C公司的设备问题。因而，L公司要求C公司予以配合，C公

司也一直积极参与此项目的工作。

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然而，随着对项目的阶段性测试工作的展开，H公司发现系统的实

际技术指标远远没有达到当初L公司在最初的技术建议书上的承诺。对

于H公司来说，他们认为，按照RFP的要求，L公司实施的项目没有

达到合同要求，因此，直到2002年，H公司还拖欠L公司10%的验

收款和10%的尾款。L公司多次召开项目会议，要求C公司给予支

持。但由于开发周期的原因，C公司的设备无法马上达到新的技术指

标并满足相关的功能。于是，项目持续延期。为完成此项目，L公司只

好不断将C公司的必威体育精装版升级系统（软件升级）提供给H公司，甚至派

人常驻在H公司（外地）。

又经过了3个月的艰苦调试，H公司终于通过了最初验收。在L

公司同意承担系统升级工作指导完全满足RFP的基础上，H公司支付

了10%的验收款。然而，2002年年底，C公司由于内部原因暂时中

断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目的

收尾工作至今无法完成。

作为项目经理，L公司张先生简单估算了一下，在此项目上公司

原本可以获得250万元左右的毛利，可是考虑到增加的项目成本（差旅

费、沟通费用、公关费用和贴现率）和尾款，实际毛利不到70万元。如

果再考虑机会成本，实际利润可能是负值。

导致项目失败，尤其是项目预期的经济指标没有完成，这是非常

遗憾的事情。项目失败或没有达到预期的经济指标的因素有很多，其

中风险管理是一个极为重要的因素。

问题】

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从L公司角度，讨论一下该项目失败的原因及其避免的方法。