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华为生态战略的探索与实践

作者：吴越舟彭艳嫦

来源：《销售与市场管理版》·2024年第01期

华为全面突破美国科技封锁，王者归来后，仍然勇往直前、所向披靡。

手机方面，华为Mate60系列使其成为半导体科研领域的焦点，开卖两个月后仍然供不应

求，其惊人的突破仍在持續发酵；华为MateX5在第三届一带一路高峰论坛“”上荣膺国礼，其

在科技创新和工艺设计上的出色表现，代表了中国在5G和科技创新领域的领先地位；华为P

70系列仅是宣布启动量产准备，便已在全网热传，让用户翘首以盼。

车机系统方面，问界汽车大爆发，总订单超过10万辆，即将上市的智界S7也同样激动人

心，充电5分钟即可续航200公里，充电15分钟即可续航400多公里；CLTC工况续航里程超

800公里，综合电耗仅12.4kWh，这一水平已经超过特斯拉ModelS的最高续航里程（715公

里）；汽车的硬件已经不是核心竞争力，未来拼的是算力、是AI。华为是第一个把自动驾驶

技术落地，把激光雷达从128线提升到192线的企业。

华为在5G、AI、云计算的融合创新在各行各业不断落地。

种种迹象表明，华为当前已成为一面引领世界ICT行业的中国旗帜。华为之所以能取得今

天的耀眼成绩，非一日之功，这与近10余年华为探索与实践的生态战略有关。如果我们分析

华为37年的成长轨迹，就可以清晰地看出：

华为的第一个10年是创业阶段。这个阶段的关键动作是突破核心技术，把产品与服务做

好，建立市场的立足点。

第二个10年是快速成长阶段。这个阶段市场规模高增长、研发高投入、团队高扩张，而

此时管理就成了瓶颈，华为通过引进西方最优秀公司的管理经验，在高速扩张的同时保持了高

效率运营。

第三个10年是行业引领者阶段。华为在这个阶段的探索中，逐渐意识到关键是在开放的

基础上，把控住行业演进的方向；在公平竞争的前提下，铸造核心竞争力并保持体系的高效

率；以自身发展带动产业演进与扩大合作，创造更宽广领域的双赢、多赢与长赢。

即使近年美国以举国之力在全球围剿华为，华为仍沉着应战，有理有节，有章有法，有度

有序，保持了超强的战略定力与超灵活的策略应变，守住了中国部分高科技领域的上甘岭“”，

并陆续推出了以Mate60系列为代表的系列产品，使美国政客受挫，让中国人民扬眉吐气，让

世界震惊。

根据笔者连续10余年的研究与思考，华为近15年的战略是全球生态战略，而华为生态战

略的全貌就是三维六力奔驰模型“”。

如图1所示，三维“”是三大要素，或称三大支点，华为生态战略的大框架是开放、竞争“

与合作”，这是战略实施的三大领域，是一个大循环，也是关键性支撑点。这三大支点既有先

后顺序又有轻重比例，既相互对立又相互统一，共同构成了奔驰模型的总框架。六力“”是指基

于开放的预见力与实践力“”，基于竞争的成果力与核心力“”，基于合作的贡献力与领导力“”。

三维“”与六力“”共同构成了华为生态战略的奔驰模型“”。

华为生态战略的第一大要素是开放“”。华为就是靠开放走过了第一个1010年，营收做到了

100亿元，第二个10年同样靠扩大开放将营收做到了亿元，已经走到了世界前列的华为

意识到要想继续发展，将营收做到1万亿万亿—3万亿元，就需更高层次、更大规模与更长久的开

放。伴随着开放扩大，华为对世界与行业趋势的预见力也越来越强，华为在吸收西方最优秀公

司经验的基础上再创新，形成了强大的实践力（学习力+行动力）。由此，开放、预见力与实

践力三者共同构成了生态战略的第一个角。

华为生态战略的第二大要素是竞争“”。这是保证生态健康的关键，公正的、良性的竞争会

使得产业生态更加壮大与健康，所以实施生态战略，企业营销增长的成果力必须强大，必须以

持续的中高速、赢利性增长为目标，而企业要保持成果能力，就必须具备核心竞争力，而核心

竞争力的根本源头一定是管理能力。由此，竞争、成果力与核心力构成了生态战略的第二个