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编者按：本文主要从加强目标成本管理的基本思路；目标成本的测算

和下达；目标成本的反映和控制；目标成本的分析和评估进行论述。其中，

主要包括：目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程、

目标成本管理已推行多年，但并不尽人意、目标成本的测算和下达的基本

流程、推行目标成本管理的项目，均要形成书面的责任人名单明确责任传

递的方法、凡新开工程均需实行目标成本管理下的效益评估和考核制度、

效益评估和考核的主要依据、业绩评估的工作步骤、对项目管理部的考核、

公司对所属项目管理部的考核，实行目标责任管理考核等，具体请详见。

一、加强目标成本管理的基本思路

目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它一

般包括成本策划、目标测算、目标下达和分解、过程核算、成本分析、成

本核查、效益评估和考核等七大环节。实施目标成本管理是消化市场压价

让利因素，实现企业创效创牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效

途径。

在建立这个体系的过程中，我们主要把握三条原则：一是遵循谁实施、

谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起

来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责；二是

遵循建立成本责任区域原则，设定了项目成本12个成本责任区域，力求

做到在责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成

管理；三是遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算

到分部、分项、分层、分栋，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制

统一起来。

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目成本事前有目标，过程控制有依据，成本分析较直观，而且成本责任区

域明晰后便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的

是，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强全

体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制

上保证项目成本在过程中受控，这对于企业今后的生存和发展至关重要。

从目前推行的效果看，尽管还刚开始，最终结果有待于实践来检验，但精

打细算控成本的氛围已在试行项目班子中形成，且势头良好，推行目标成

本管理的目的之一已经实现。

二、目标成本的测算和下达

目标成本的测算和下达的基本流程是：项目部提供图纸实物量，公司

对项目提供的实物量进行抽样核对，公司目标成本工作小组在数量和内容

无异议的情况下按市场价或公司设定的消耗参数配价，形成的目标成本由

公司下达给工经部，由工经部下达给项目部。

为统一图纸实物量计算规则，公司颁布了操作指南。整个测算过程，

按照施工组织的一般规律，将工程项目的成本划分为12个责任区域，即：

大临设施、成型钢筋、预拌砼、模板、脚手、机械费、结构件、砖墙和粉

刷、楼地和屋面、分建工程、管理费用、其他（主要指总体部分中或其他

实际发生的成本项中无法归入上述区域的成本）。对每一个责任区域均按

批准的施工方案计算出相应的允许消耗量，对构成实物量的责任区域测算

到分部分项，以便于过程中的控制。

三、目标成本的反映和控制

目标成本落实后，相关项目部要按公司规定的11个责任区域要求，

将目标成本分解并落实到相关责任人身上。总体上责任人落实要按公司规

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但不论采用什么方法，推行目标成本管理的项目，均要形成书面的责任人

名单明确责任传递的方法。成本目标如果不能及时落实到责任人身上，过

程控制就没有依据，就不可能有效展开。

成本责任区域责任分配表

项目部收到目标成本任务后，按设定的成本责任区域，对目标成本进

行分解并落实相关责任人。同时为保证目标成本下达后，项目的成本核算

和控制能围绕目标的实现来运作，公司对实行目标成本管理项目的台帐、

报表体系作了调整，通过台帐、报表等管理工具