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平台型组织下的财务共享服务中心建设

伴随着数字经济的发展，越来越多的企业开始数字化转型，以客户的个性化需求为导向，以数字化技术为实现手段。组织形式也面临巨大调整，传统的金字塔组织模式无法适应数字经济的发展，部门墙、隔热层、流程桶、真空罩使得企业运转慢慢滋生的大企业病，对市场需求感知不敏感，反映速度迟缓，员工动不起来、企业创新乏力，市场竞争力下降。平台型组织在组织结构上实行三台建建设，将组织分为前台、中台、后台分别建设，不同的部分建设不同的能力。以用户（客户）为中心，前台调动中台再调动后台，让听得见炮火的人来决策；改变指挥条线上的利益分配方式；让人人都为自己打工；倒逼了对于个体能力的要求；企业打造高效率和超稳定的人才供应链。在平台型组织架构的变革中，财务作为职能部门也必然面临着组织架构的调整。按照前台、中台、后台的三台建设，财务部门作为中台和后台的重要组成部分，如何调整架构，如何建立资源池、建立业务规则、数据分析将面临更大的挑战。财务共享服务中心是近年来伴随着科技的发展，创新性的财务管理方式。集团公司通过信息化的服务平台将共用职能集中起来，甚至建立财务服务公司，为各个管理单元提供标准化的服务。集团内的各管理主体不需要设置全套的财务职能，从而达到增加人效，降低成本的效果。

一、财务共享服务中心的作用

财务共享服务中心相比传统的财务管理架构作用如下：

（一）总体财务运作成本降低

在集团公司，总部建设财务共享服务中心，将原有分散在各子公司的会计核算，资金结算等常规性、事务性工作，统一转交给财务共享服务中心。财务共享服务中心将不同公司的同质岗位业务集中由一组财务人员集中处理。同时依托智慧化与信息化的财务平台，为企业业务运营提供高质高效的专业财务服务。精简后的子公司财务人员主要负责企业决策支持、融资规划、资本运作、税务筹划、风险管控等工作，这不仅提升子公司的经营决策与管理，提高业务处理的工作效率，降低财务人员人工成本。

（二）规范和完善企业的各项财务制度

财务共享服务中心是基于统一核算规则、统一的执行标准、统一的审核规则建立的，所以在各分子公司之间执行相同的财务制度，财务共享服务中心的建立基础就是完善的制度。搭建财务共享服务中心是需要统一核算流程和标准，并遵循集团总部制定的相同财务制度基础之上一脉相承，建立与完善财务核算系统相关的各业务系统之间的数据逻辑结构，实现数据信息互通共享，公司数据口径统一。

（三）强化企业内控管理

在财务共享服务中心内部执行统一的工作标准，在经济业务活动和财务环节中大大减少了执行差异，有效地整合集团化企业的财务数据，加强集团总部对子公司的财务控制，增强经营环节的可控制性，真正实现数据的高效分析，大幅度提升了财务专业流程的运行效率，降低了财务风险，提高集团财务规范化管理水平，加强财务风险管控。同时将实物文档流与信息流充分的分离，执行与管理相分分离，做到了职责分离、时时管控与监控，从而大大降低了企业经营风险，强化了企业内控管理。

（四）促进财务职能转型升级

传统财务管理的主要职能是会计核算和账务处理，由于业务体量大，财务人员往往是繁重的核算工作所累，没有时间和经历进行数据分析与决策，不能为企业生产经营决策提供有力支撑，不能为业务提供多样化的财务服务。在新时代下企业面临多样化的需求及变化莫测的市场环境，为了有效提升企业市场竞争力，财务职能转型迫在眉睫，核算型财务需要转型为管理型财务和赋能型财务。财务共享服务中心将核算和管理职能分开，将财务工作进行精细化分工，将财务预算、财务分析、风险监控等方面进行转型管理，培养专业化人才，促进了企业财务管理的转型升级，也迎合了现代集团化企业发展的需求。

二、平台型组织下的财务共享服务中心建设出现的问题

伴随着数字经济的发展及市场竞争的越发激烈，零和博弈关系逐步被价值共生关系取代，平台型组织成为越来越多企业的选择，在平台型组织下的财务共享服务中心建设主要出现以下几个方面的问题：

（一）财务共享服务中心下的各生态圈的个性化财务需要得不到有效满足

在财务共享服务中心下，各子公司的会计核算，资金结算等常规性、事务性工作，统一转交给财务共享服务中心。平台型组织中，根据不同业态有不同的业务特点，链接相关上下游资源、周边资源、客户等，建立互惠互利、共存共生的关系，形成不同的生态圈，不同的生态圈财务处理方式也不同，在财务共享服务中心的模式下，各生态圈的个性化需求不能有效满足。财务共享服务中心作为后台，更愿意以统一的规则和统一的制度以不变应万变，容易放弃掉不同业态的个性化需求。

（二）组织形式的不断变化对于财务共享服务中心的固定流程提出挑战

在平台型组织的条件下，前台作为市场前端是直接接触客户的，是以客户和市场为中心的多元智能集合体，是自主的、核心的、分布式强前端小团队。小前台兼顾了灵活性和竞争力强的