高教社2024采购与供应管理实务教学课件项目九 改善采供关系.pptx

;;帕累托法则（二八定律）;;一、基于供应定位模型的分类;;;;;;;;;现货;现货;现货;现货;现货;现货;现货;;现货;三、基于供应商绩效考核结果的分类;【技能训练9-2】;;;重新认证，重新磨合。

时间成本大。

是否合适是个问题。

掩盖了自身供应商管理的问题。;供应商管理现状

;;;;采供关系的发展;采供关系的发展;采供关系的发展;采供关系的发展;采供关系的发展;供应商的合作伙伴关系;供应商合作伙伴关系的特点;供应商合作伙伴关系的特点;供应商合作伙伴关系的特点;;;;（3）扶持优秀供应商

“扶持优秀供应商”针对的是所有类型的优秀供应商，重点针对战略型供应商。供应商表现得越优秀，采购方就越要帮助它变得更优秀，甚至帮助它实现“从优秀到卓越”。“扶持优秀供应商”的核心是建立双赢模式，致力于与供应商发展长期合作伙伴关系，最终实现共赢。;【技能训练9-3】;三、不同采购品类的关系管理;低支出和低风险意味着常规品类在企业采购中处于较低的优先级，此类物料的供应策略应以提高采购效率为基本要求。

由于风险和价值都很低，因此常规品类的采购对采购人员在采购技巧和经验方面的要求不是很高，初级采购员通常就能胜任。但是如果双方签订的是无定额合同，可能就需要更有经验的采购员，因为如果合同期比较长，那么涉及的采购品类的总价值有可能是非常高的。;三、不同采购品类的关系管理;由于物料价值高而供应风险低，杠杆品类的供应关系策略应侧重于交易价格最优化。

由于杠杆品类占用资金较多，采购方通常希望供应商之间能充分竞争。采购方可以联系尽可能多的潜在供应商(特别是当供应商之间存在较大的价格意时)潜在供应商数量越多，竞争越充分。同时，杠杆品类一般为采购方标准物料，一旦出现短缺，很容易影响内部的正常生产。因此，当供应商更换成本较高时，就不能轻举妄动。对这类供应商的管理重点为激励和引导它们之间开展良性竞争。;如果是现货类供采关系，且签订了定期合同，采购商必须能够充分利用其强势议价地位，此时采购人员应该是习惯于不讲情面的、强硬的谈判手。此类采购人员应该非常具有竞争意识，一般应该是采购供应部门中职位较高的人员。一旦签订了定期合同，在转换成本低的情况下，可以将合同的后续执行管理工作交给职位较低的采购人员，而高级采购人员只在出现严重问题时才介人。;三、不同采购品类的关系管理;瓶颈品类占用资金不多，对供应商没有特别的吸引力，但市场风险程度却比较大，因此供应关系策略的重点为使供应风险最小化，这些风险一般包括产品质量和保证供应等，成本是次要因素。因此，采购方为了减少供应风险而愿意支付相对较高的价格。

对于瓶颈品类，采购方最关心的是供应商能否按时保质地提供产品或服务从供应商角度看，由于采购方需要的产品或服务数量相对较少，供应商的生产能力一般能满足采购方的需求。但由于瓶颈品类总支出水平较低，且采购方对供应商的依赖程度又较大，供应商往往处于非常有利的地位。因此，采购方通过抬高价格实施竞争并不可取，最好的办法是邀请有限数量的、已被认可的和有能力的供应商来报价。;采购人员应该是善于沟通和合作的人，他们能够同企业中其他部门人员共同协作以降低品类的独特性，能通过开发新的供应市场而降低供应风险，同时还能与供应商发展积极的关系。

由于企业处于较弱的议价地位，为了维持良好印象，采购人员应该通过合理方式展现企业形象。负责瓶颈品类的采购人员更多的是一个关系管理者，而不是一个强硬的谈判手。瓶颈品类的管理事关重大，应该由采购供应部门中级别相当高的、经验丰富的人员承担。;三、不同采购品类的关系管理;由于供应高风险与高支出二者兼备，关键品类处于最高优先级，因此理的焦点在风险和成本的最小化方面。

关键品类的高风险特点意味着采购方需要对供应商进行深入的评估，

除了考虑质量、价格、服务、交货期等基本因素外，还应同时关注供应商的现有实力发展实力、沟通协作能力，以及采购方自身与供应商发展战略目标的一致性问题等。由于支出水平高，且许多关键品类在采购之后还会有后续成本(如运转及维护成本等)，因此评价供应商时应关注总成本。;采购关键品类时，为了达成供采双方的合作，保证创新最大化，采购人员必须善于积极主动地与供应商建立伙伴关系，同时具有较强的创新能力，这样才能有效降低企业的成本和风险。与关键品类供应商进行谈判的人员必须具有战略意识和大局观，并且一定要避免损害同供应商的关系。

关键品类的供应决策应该由采购商的最高层来做。关键品类对采购商所在企业的影响重大且深远，所有与之相关的供应商的选择和后续运营策略的主要决策都应该有企业最高层的参与。而企业的最高管理层也应该主动监督甚至直接参与关键品类供应商伙伴