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之七：案例-财务共享服务在中国电信的实践

赵世峰朱枫涛/中国电信集团公司财务部

随着国内电信行业的重组，电信企业的竞争日益加剧，财务工作压力也日益

加大。中国电信集团公司（以下简称中国电信）财务体系在过去几年里采用共享

服务理念，成立了SSC(共享服务中心)，从职能、组织、流程、系统等方面进

行了积极的探索和实践，不仅提升了财务基础管理水平，更有效支撑了企业生产

经营，并在财务职能转型上做出了积极的探索。

图中为中国电信总经理王晓初

一、基于SSC，搭建集中的财务核算和资金支付体系

（一）调整财务组织，形成专业化、扁平化财务架构

中国电信按标准化和时效性的不同，将财务职能重新划分为标准化要求高的

财务会计与时效性、敏感性要求高的管理会计两大类。在各省公司层面，成立省

级财务共享服务中心，集中处理标准化程度高的全省财务核算和资金支付工作。

将省、地市公司财务组织由原来的“财务部”演变成“财务管理部”，主要负责

预算管理、生产经营支撑、内控管理、资金管理、资产管理等管理型工作，不再

负责传统的财务会计核算和资金支付工作。这种新型财务组织体系具有专业化和

扁平化的特点，在公司财务总监(CFO)的统一领导下，相互制约，各有侧重。SSC

更多要体现专业性和独立性，以统一的标准反映和衡量各单位的运营成果。财务

管理部则更多体现资源配置和支撑决策，要求反应敏捷、行动有效。这种新型财

务组织一方面有效避免了国企管理中经常出现的“一收就死、一放就乱”的现象，

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使更多的人力资源得以从事财务价值保障和管理支撑型工作。

（二）统一财务规章制度，形成可持续优化的财务流程机制

中国电信在实施SSC过程中，采用了“收账不收权”等务实做法，制定了较

为完善的流程与制度体系（如图1所示）。SSC新流程体系由岗位职责、流程规

范、管理办法和考核办法四大部分组成。岗位职责主要是按照流水线运作后备岗

位的具体职责和操作要求；流程规范主要包括各主要业务流程的描述和运作流程

规定、审批要求，并将内控相关要求进行固化；管理办法主要包括员工报账管理、

银行账户及备用金管理、会计档案管理、操作现场管理、公务卡管理等相关配套

制度规定；考核办法主要指SSC运作过程中如何评价和内部考核的办法，例如工

时评价办法、内部SLA(服务水平协议)协议等。

图1SSC流程及管理制度体系

新体系并不强调各地流程简单的一致性，而是依托IT系统按照重要性和内

控要求进行流程设置，强调闭环和可持续优化机制的建立。中国电信在财务共享

中心专门设置流程管理岗位，主要职责就是进行流程管理，分析和优化财务流程。

新流程运转一段时间后，通过流程评估与分析，找出流程的主要薄弱环节并进行

流程优化、循环往复、持续改进，从内部控制、流程效率、成本节约、新流程测

试等方面保证流程的持续优化和内部满意度不断提高。中国电信在新的流程管理

体系中，还特别突出了流程的测试环节。新的流程需求提出后，不仅要详细在纸

面上画出新的流程设计，更要在上线前进行内控和效率两方面的测试，确保新流

程符合预期后再正式上线。

（三）依托信息化手段实施SSC

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财务推行新的管理模式不能