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强调企业在各区域市场与核心经销商、分销商、优秀终端、用户及其他物流、服

务等相关者构建价值链，企业利用自身的综合实力逐步确立渠道领导权，担当链

的构建、协调、领导和服务等管理职能。这要求企业一方面必需整合自身内部价

值链中研发、生产、服务等各环节资源，实现前、后台协同响应竞争须要的一体

化运作，构建整合营销态势，不断巩固和加强主导地位;另一方面要提高渠道综合

管理实力，引领渠道各级成员有效地协同运作，在竞争的关键环节获得优势，使

合作各方利益加大，获得各成员的认同和拥护。

企业要做好渠道的管理工作，必需在渠道规划、建设、维护和调整等方面强

调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争

原则和集中开发、滚动发展原则以及动态平衡原则。

第一、有效性原则

一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售

渠道的分销效能、服务实力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确

各渠道的优势和劣势并合理规划，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配，从

结构上保证所构建的链的有效性，实现对区域市场的有效覆盖。较公司所属调味

品德业属性及特点而言，对渠道的限制及终端用户细分市场的覆盖，必需嫁接或

进入流通批发渠道及县及乡镇市场等细分的流通渠道，服务于大批量的餐饮终端

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;对一般餐饮用户而言，必需利用批发市场、农贸等以零售为

主、批零兼营的分销渠道;而对家庭用户中的高端客户，则越来越多地须要利用综

合连锁超市等大型零售渠道来为他们供应服务以获得高利润。可以看出，其中任

何一种渠道都不行能有效交叉覆盖另一个细分市场。

另一方面，强调整合各细分渠道中在素养、规模、实力、服务和管理等方面

有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，留意渠道质量，使

企业的链具有强大的分销力，对目标区域市场产生关键性影响，对竞争对手产生

冲击力。

其次、整体效率最大化原则

要充分考虑渠道中商流、信息流、物流、资金流的顺畅性和运营维护成本，

在规划区域市场渠道结构时，除考虑容量、需求、产品特性和地理等一般性影响

因素外，还应考虑到区域商流的习惯性，合理设计渠道层次关系，削减不合理、

不能实现增值的物流环节，实现基于渠道效率基础上的扁平化。如变更以往由中

心城市覆盖地级，再由地级覆盖县级的一般性渠道构建思路，在区域传统商业集

散地设立地级核心代理商，利用业已存在的商流联系，干脆覆盖县、乡镇等三四

级市场;在集中的专业市场内由特约经销商设立库存，覆盖多个一般分销商(无须增

加库存)，既实现了物流集中和库存集约，又在很大程度上保证了渠道占有，使渠

道的整体效率最大化。这样同时削减了渠道冲突，利于稳定区域市场秩序，有效

降低维护费用。

第三、增值性原则

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方法，提高整个价值链的服务增值实力和差异化实力。企业通过为顾客供应针对

性的增值服务，使产品获得有效差异，从而提高用户满足度和忠诚度，从根本上

摆脱产品同质化引起的过度、无序竞争的销售逆境;同时通过增值服务使链价值创

建实力大大改善，提高各环节利益，从而增加链的稳定性和协同性。如公司河南

市场在挖掘原有经销商服务功能的同时，进行渠道创新，发展县级市场多分销商

操作，在分销商中设立核心分销商，企业将市场促销调整为服务，加大服务资源

投入，充分利用渠道的服务功能为终端用户供应快捷优质的零售服务，从而提升

了市场份额和用户忠诚度。

第四、分工协同原则

企业除了通过渠道分工使不同类型的渠道覆盖相应的细分市场外，更要强调

链各环节间的优势互补和资源共享，以有效地获得系统协同效率，即提高分销效

能，降低渠道运营费用。如企业利用管理阅历、市场实力、技术服务等优势，担

当品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能;核心经销商利用网络、

地缘、资金、配送系统等优势，担当物流、结算、协作促销实施、前期推广等分

销职能;各零售