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医院重点岗位轮岗情况说明

1.关键岗位轮换现在做到什么程度了

关键岗位要进行人员轮换是指具有管理人、财、物和直接涉

及管理对象利益，工作性质特别的详细工作岗位。

《方法》规定，第一类重点专业和关键岗位范围满五年实施轮换

沟通，其次类重点专业和关键岗位范围满八年实施轮换沟通。重点专

业和关键岗位轮换沟通次要包含不同岗位之间的轮换沟通，相同岗位

不同工作区域、工作职责范围之间的轮换沟通，相同岗位或不同岗位

在不同单位（部门）之间的轮换沟通。

进一步加强重点专业和关键岗位人员管理，防备重点专业和关键

岗位人员的廉政风险，确保干部职工队伍“干事、洁净”。

2.为什么关键岗位要进行人员轮换

关键岗位人员轮换的作用次要体现在以下方面：1.建立健全

人才竞争机制和人员退出机制。

通过岗位轮换，我们可以比较不同管理人员在同一岗位上工作的

力量与业绩，从而可以在此基础上进行优胜劣汰；通过岗位轮换，我

们可以让一些不合格的管理人员风光地离开岗位，让更优秀的管理人

员顺当进入岗位工作；通过岗位轮换可以添加工作的透亮

度与可考核性，为检查岗位职责履行状况供应对比性、增加劝说力，

为绩效考核的确定供应监督机制，为竞争上岗供应了考核依据。此外，

岗位轮换还可以供应标准职责制定与专业技术优化的现实依据。

比如，通过频繁的岗位轮换，可以鉴定岗位的难易度，鉴别效益

的提升或降低是由于用人不当还是岗位工作设计的不当。2.有利于建

立良好的人才流淌与调配机制。

在企业内健立人才竞争机制，岗位轮换是重要的手段之一。通过

岗位轮换可有效地对人员和岗位进行调整，使能者上、庸者下，可使

管理人员自动去寻求力量的提升和态度的转变，从而提高工作效率；

同时，以常规制度的形式把力量差的管理人员调配到其所能够顺应的

或不重要的岗位，不但可以减弱管理人员的不公正感，而且可以降低

人力资源调配时的阻力。

3.降低管理人员流失率。依据我们的调查讨论与有关材料显示，

有些组织发生管理人员高离职率现象的缘由，除薪酬待遇因素外，还

有一个重要缘由就是看不到提升前景和进展方向，对现有的人事体制

不满足。

所以，通过岗位轮换，假如能关心管理人员找到本人的爱好所在

和力量所长，使管理人员感觉到组织在注重和培育他，那么我们就能

提高管理人员的满足度和成就感，管理人员也就会削减离职的念头了。

4.有利于复合型人才的培育，降低部分关键岗位人员流失对组织的风

险影响。

组织为了顺应日趋简单的管理环境，需要建立弹性组织结构，而

这就要求管理人员不能只满意于把握单项技能，必需是复合型人才。

岗位轮换作为培育复合型人才最直接有效的形式，使得组织在进展方

向或业务内容发生转变时，能够快速实现人力资源转移。

此外，复合型人才的培育也可以很好地处理企业部分季节性岗位

管理人员的富有问题，通过人员轮换与调配，达到节约劳动力资源、

降低成本的目的。5.有利于提高人岗婚配率，提高工作效率。

岗位轮换制度的核心之一就是通过比较管理人员在不同岗位上工

作状况的比较分析，帮管理人员本人找到合适的位置，使其力量得以

提高，乐观性得到发挥，从而带动工作效率的提升。同时也是关心人

力资源部门对于管理人员有一个全面的了解与比较，为整个组织的人

力资源优化配置找到客观依据。

6.消退工作疲乏感，活跃管理人员思想和创新力量。长期固定在

某一岗位上从事同一工作的人，不论他原来多么思想活跃与富有制造

性，都将渐渐丢失对工作内容的敏感而流于照章办事，这种现象称为

疲钝倾向。

疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，组织通过定期进行

岗位轮换，使管理人员保持对工作的新奇感和制造性，是克服疲钝倾

向的有效措施。同时，新工作内容的挑战，对有进取心的管理人员来

说也是一种有效的目标激励。

7.增加管理人员、部门间的沟通协调，有助于组织的结构调整。

管理人员在不同的岗位间流淌，也添加了同事间和部门间的沟通和沟

通。

同时，在对不同的岗位工作有了亲身经受后，有助于打破部门横

向间的隔阂和界限，去除本位主义，为协作协作打好基础。此外，一

旦组织进展目标发生变化、需对人员进行结构调整时，还有助于管理

人员抛弃门户之见，快速融入到新的团队中去。

8.削减管理人员损害组织的行为。管理人员长期固定于一个岗位

工作的一个弊端，就是简单使管理人员产生不公正感，进而会实行一

些措施，比如降低