第六讲绩效管理2.pptVIP

;1.光环效应误差（晕轮效应）

当某一个人有一个显著优点时，人们会误以为他在其他方面也同样优秀，这就是光环效应。（思维定势）

一位公安局长在路边同一位老人谈话，这时跑过来一个小孩，急促的对公安局长说：“你爸爸和我爸爸吵起来了！”老人问：“这孩子是你什么人？”公安局长说：“是我儿子。”

请问：这两个吵架的人和公安局长是什么关系？

;;4、个人偏见误差

考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。

5、压力误差

当考评者知道本次考评的结果会与被考评者的薪酬或职务变更直接相关时，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人便可能会做出偏高的考评。

6.完美主义误差

考评者可能是一位完美主义者，他往往会放大被考评人的缺点，从而对被考评人较低的评价，造成完美主义误差。;7、自我比较误差

考评者不自觉地将被考评者与自己进行比较,以自己作为衡量被考评者的标准。

8、盲点误差

考评者由于自己有某种缺点,而无法看出被考评者也有同样的缺点,造成盲点误差。;;我们所处的环境;我们所处的环境;绩效考核的现状;第二节绩效考核的四种模式;二、科学管理阶段

特点：

1、管理者设定严格的考核标准

2、对员工进行严格的考核

3、采用各种方法进行淘汰

4.主要是以威吓为主的考核模式

公式：我定指标，你干，我考核

末尾淘汰法

;三、恩威并重阶段

特点：

1、管理者制定指标

2、对管理者进行严格的考核

3、注重奖励和惩罚并重的模式（多个奖励）

4、被管理者可申诉考核的结果

5.科学管理模式的改良，胡萝卜加大棒

公式：我定指标，你干，我考核并奖励

;四、企业教练阶段（coachingmodel）

特点：

1、管理者与被管理者共同制定指标。

2、管理者对被管理者进行指导

3、对员工表现实行时时监控和纠正

4.从结果管理转向过程管理

关键点：考核指标共同制定

公式：你我共同制定指标，你干，我指导;第三节绩效考核的过程设计;三、绩效实施阶段

达成阶段、设定目标，分段实施

四、绩效评估阶段

1、确定被评估的人（不一定所有人都考核）

2、确???考核的人

3、用什么考核方法

4.确定评估结果和对应措施

五、绩效反馈阶段

考核结果好：

考核结果差：

;案例:三个和尚没水喝;1.参考答案;2.参考;具体办法;第三节绩效考评的方法与应用;一、行为导向型主观考评方法;直接排序法;交替排序法;配对比较法;配对比较法示例;强制分布法;二、行为导向型客观考评方法;关键事件法（找到每一个岗位的关键行为）;关键事件举例;行为锚定等级评价法;;行为锚定等级评价法工作步骤;行为观察法

;行为观察量表实例

;加权选择量表法

;三、结果导向型评价方法;目标管理法;;绩效标准法

;直接指标法

;成绩记录法;注意事项;某公司的中层管理人员考核表;其他考核方法;;;远景战略;指标设计强调“平衡”;使用平衡计分卡三大纪律八项注意;;360°绩效评估(全方位绩效评估);1.上司评估;2.同事评估

;3.下属评估

;4.自我评估

;5.客户评估

;绩效考核不是什么？;五、绩效考核体系的推进实施;第一步:成立项目小组;第二步:分析现状并制定项目目标;第三步:明确公司愿景与战略;第四步:定义部门职能与

岗位职责;第五步:进行公司战略目标细分;第六步:建立绩效与

薪酬发展的联系;第七步:进行项目内容的

宣传与培训;企业内部的业绩管理是一个系统的过程;从绩效考核到绩效管理;结束语;第三节考核信息的收集;二、怎样设计考核表;;三、员工考核表三个层次的内容（包含的信息）;四、可以展示员工绩效的个人;;五、绩效信息的作用;;天龙航空食品公司的员工考评;不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题,身体过胖,心血管病加胆囊结石,使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告,他置若罔闻。再则,他太爱表现自己了,做了一点小事,也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数,超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。

由于营业扩展,已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过,站主任中他资格最老,他觉得这地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当他的副手,真叫他受不了,两人管理风格太悬殊；再说,老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。

正好年终考绩要到了。公正地讲,老马这一年的工作,总的来说,是干得挺不错的。天龙的年度考绩表总体评分是10级制,10分是最优；7—9分属良,虽然程度有所不同；5—6分合格、中等；3一4分是较差；1—2分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了,他就更认为该提升他；太低了,他准大为光火,会吵着说对他不公平。

;老马自我感觉良