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设计师的绩效考核（二）

之所以设计师的绩效考核成绩难评估，是因为把不适合设计师的

偷绩效目标丢给设计师去扛，又用不适合设计师的绩效成绩评估方式

和标准，去评估一个出去本就不明确的首要目标。

下面我将从“绩效目标的制定”和“绩效成绩的评估”两个方面，

结合案例来说明绩效目标如何制定和评估。

我们先了解一下工具：

关于这两种绩效考核的方法，这里我简单讲一下我回去的理解，

感兴趣的可以去网上有哪些信誉好的足球投注网站很多文章讲的非常详细与kpi的关系实践应

用/）

后面以减肥为目标，简单分析一下OKR与KPI：

1.OKR与KPI的区别

上图中可以看到，同样是年度目标，KPI只关注指标，并不关注我

是怎样达成一致的指标，也许我采用了并不健康的形式，比如吃减肥

药盲目节食等等。最后的评价指标是完成了，但是并一个可复制可借

鉴的健康的方法。

而OKR则关注的是健康瘦身的这个目标的情况，试想，以半年为

单位，上半年制定的关键任务适合病况我刚刚减肥时候的身体状况，

的目标可以根据上半年的达成情况和身体状态来因地制宜的制定下半

年的关键任务，保证最后年度目标的达成一致意见。

OKR与KPI的区别在于，KPI只能让我使劲的减肥，而OKR用于保

证我减肥的方式是正确的，如果我拼命的减肥想达到目标，OKR主要用

于帮助我少走弯路，当我减肥坚持太久不下去的时候，KPI的指标历历

在目就变成了鞭笞我的鞭子。

OKR是一个战略框架。KPI是该框架内所的度量，作为设计师来说，

OKR的方式显然是更适合设计师这个人物形象角色的，设计师的工作不

能够完全用单一的指标去简单在工作中的衡量。

2.OKR和KPI的联系

这俩可以独自用吗？答案是肯定的。

上图中“每月去健身房3次和每周去健身房3次，每日摄入豆腐

减半”这些定量的指标，其实就是关联了KPI的OKR，比如在h1的时

候，我因为身体不适没有办法做到每月去做法健身房3次，或者4g的

油盐摄入让我没摄取办法适应正常生活。那么h2的时候，我则不能够

达到每周去3次的频率，也要适当调整饮食上油盐的摄入量。

如果说减肥是众所周知我的最终目的地，OKR是车辆带着我到达目

的地，那么KPI就是车上的仪表盘，KPI告诉我丰田在行驶中的运行状

况，OKR则带我到达最终的终点，同时使用OKR和KPI，可以更好的实

现大致相同的目标。

如果不给设计师的绩效考核目标定量定量（关联KPI）那么当一个

设计师的战略目标是“本年度设计能力提升”的时候，如何衡量是不

是提升了，提升到什么程度呢？

这时候我们就需要一个KPI仪表盘，给OKR制定一个量化指标，

把目标改成“通过2次重大项目的复盘，体现专业能力上时上达成的

本年度能力提升的目标”，这样我们就可以从复盘的质量去判断能力

是否提升。

这边举几个可以为量化目标的例子，供大家更加深入的概括和不

断深入参考：

OKR加KPI的方式其实确实增加了更多的目标维度和考核难度，但

只有这样才能更的体现设计师的价值。

设计部门的战略部署大致为下面三个方向：

设计师个人的绩效目标也有三个十个方向：

设计部门的绩效目标首先要着业务目标达成的使命和部门的建设，

而个人的绩效更目标关注自己在项目中的表现是不是会被体现出来，

虽然角度不一样，但核心都是能力。

1.如何从业务目标里找到设计师的目标

我之前的一篇写服务设计的文章里，提到了一个汽车站改线的项

目，下面用这个案例来说明激励机制团队及个人的绩效目标的制定方

法：

从上面的重大案件可以看到，“班车改线”项目作为Q1的主要项

目，为全年的目标O的达成制定了3个关键任务，看到项目目标，要

去思考可以把哪些能力在这个项目上，假设一个交互设计师的专业能

力包含，用户研究，竞品分析，需求分析，设计实施，可用性测试和

统计分析乃至项目管理等等，那么就要从项目中可以发挥的点，来用

到项目上。

O–降低职能部门的服务质量，提升员工对职能部门的服务满意

度

思考：设计师可以为提升员工满意度，提高职能部门的管理效率

做些什么？

模型：设计调研问卷，调研当前满意度情况及存在的问题。