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人效提升秘籍：解锁企业增长密码（下篇）

在《人效提升秘籍：解锁企业增长密码（中篇）》中，我们探讨了人效提升后的激励机制，以及如何计算研发人员的人效。本篇将继续探讨更多典型的人效问题及其解决方案。

第七问：分子端提升很难，如何尽快有效且合理的减小分母端？

人效提升跟业务部门有关系，但是短期内分子端提升很难，而且如果分母端不尽快减人降薪，公司现金流就有断裂的风险，该怎么办？”

在这种特定情况下，暂时只能在分母端想办法，那么该如何做会相对更好一些呢？

首先，进行人才盘点，识别右上角的“双高”和左下角的双低”人才。

其次，先跟盘点出来的“双高人才”和内部的KOL（意见领袖）沟通公司的现状和未来发展方向（例如公司期望轻装上阵，也会加大奖优罚劣的力度等），取得这两部分人员的理解和认同，稳定军心。

再次，将盘点出来的“双低人才”，按照沟通难度分等级，不同等级的人员由不同的管理者或HRBP进行沟通，针对不同等级，提前准备好相应的沟通话术。

第四，组建由人力、财务、法务、媒体公关的跨部门工作小组

第八问：创业企业如何提升人效？

创业企业非常重要的两个部门：研发部门、销售部门。

研发部门：可以从两个方面来考虑提升人效，一个是领导力维度，一个是文化建设维度。

领导力维度

群策群力：针对“如何能够更快更好地推进研发？”，充分鼓励大家的参与和提出建议，让更多的人参与进来，出谋划策。员工的提议得到采纳，他也会更有使命感。

管理者自身的领导力提升：身为管理者，要不断提高管理他人的能力，而不能一味自己“埋头苦干”。比如某高科技企业的CTO，本人是一个技术高手，也很愿意帮助下属解决疑难问题。但是由于他把大量的时间花在亲力亲为解决下属的问题上，导致其无法站在整个公司的高度来思考研发项目的推进，无暇考虑哪些项目更容易加快进展，哪些项目应该花精力去提升质量，从而影响了公司整体的研发效率。

文化维度

建议公司一把手要提出“人效提升”的要求，再通过自上而下的行动来践行文化价值观。

例如我们合作过的某高科技公司，创新产品研发过程中，一个实验需要花费几十万元人民币，该部门研发管理者秉承公司“精益、节约”的文化价值观要求，对下属提出的实验参数，即使在时间紧任务重的情况下，仍然组织了严谨且深入的讨论，最后才予以实施。据该公司CEO反馈，该研发管理者切实践行公司的文化价值观，同级别项目研发，比他的前任为公司节约了几百万元的实验费用。

销售部门：建议精准定位，先组织精兵强将进行试验性销售，将销售模型/销售打法验证充分后再进行推广。

第九问：人效与组织效能的关联与区别？

组织效能的定义：指组织实现目标的程度，主要体现在能力、效率、质量和效益四个方面。

人效与组织效能的关联与区别可以从三方面来对比分析：

狭义VS广义：人效可以视作组织效能的一部分，关注在“效率”上；但是对于比如质量（提升）、成本（节约）等需要跨部门合作产生结果的“效能”部分，人效的关联度较弱。

短期VS中长期：人效可以短期产出效果，比如通过减分母来提升人效；而组织效能一般中长期才能凸显结果，比如能力提升带来的组织效能提升。

局部VS整体：人效既可以从公司整体层面来分析和改善，也可以按部门来分析和提升；但组织效能通常要以整个公司为研究对象来分析和提升。

人效提升不仅仅是一种成本控制手段，更是推动企业长远发展的重要战略。它要求企业管理者具备前瞻性的视野，勇于变革，并采取有效的措施来激发团队潜能。通过持续改进和创新，企业不仅能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，为自身开辟新的增长空间，实现卓越的绩效表现。