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简述海尔OEC管理模式

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目标系统

管理学家彼得德鲁克在1954年发表的《管理实践》中

首次提出“目标管理”的主张，管理者必须通过目标对下级

进行管理，进行有效分解后，转变为各个部门以及每个人的

分目标，管理者通过分目标的完成情况对下级进行考核、评

价和奖惩。海尔在实行企业目标管理时，分别有三本账：公

司总账、部门分类账、个人明细账，这三本账将企业总目标

分解成各部门目标，各部门再将目标细化成每个人的具体目

标，也就是将目标细化、具体定量到每一个人。这样，每一

个员工每天都了解自己的工作目标和责任。海尔就是将目标

管理做到了极致，连车间办公室中一共2964块玻璃都分别

有清洁人擦拭和负责人进行监督，甚至?⑺?有细节都规定在

《质量价值手册》中，久而久之，形成了海尔专有的企业文

化。这种将大目标细化成一个个的小目标的方式，构成了一

个比较完整的目标计划体系。

日清控制系统

即“日事日毕，日清日高”。其含义是当天的事情当天

完成，且当天的效果有所提高。“日清”在控制上有两种方

式，分别是全体员工的自我日清和职能管理部门对自己的管

理职能和管理对象进行检查，即对员工自我日清的复审，无

论是哪种方式都要将清理结果记入日清管理台账。“日清”

关键是复审，才能形成闭环，所以海尔会在内部设立“日清

栏”，管理人员每两个小时巡检一次，将问题及时反馈，若

持续没有问题，说明目标过低，就必须提高目标值，也就达

到了随时纠偏的目的。“日高”即通过纵横比较，纵向比较

自身过去，横向比较同行业全国水平，甚至全世界水平，在

比较中，找到自己的薄弱环节，及时改善，提高竞争力。

有效激励机制

亚当斯提出的公平理论认为一个人因工作或做出成绩

而取得报酬后，不仅关心所得报酬的绝对量，而且也会考虑

自己所得报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的横向比

较，而且根据对比的结果决定今后的行动。海尔实行的所谓

“计点工资”就是把体力消耗和脑力消耗换算成点值，运用

一定的公式通过3E卡算出，所以员工薪酬完全和自己的劳

动成果有关，这有助于激发工作热情，也减少了管理的难度。

而海尔在分配上都坚持每天公布职工的收入，不搞模糊工

资，使员工心理上感到相对公平，做到“公开、公平、公正”

的原则。不过这也仅适用于体力劳动占多数的工厂，若对象

适用错误，则会影响最终的公平性。

正激励与负激励分别对人的行为起强化作用和避免最

用，正激励是使期望行为更多出现，而负激励是压抑和制止

错误动机与行为，因此企业得运用两种方式共同影响群体，

单一的使用正激励和单一的使用负激励都是没有好结果的。

在海尔内部，就将激励方式分为正激励和负激励方式。其内

部有有一项制度名叫“命名工具”，即用发明者的名字去命

名其所改革的创新技术，这就极大的激起了员工创新的动

力。海尔会对干部每月进行考评，如果批评次数过多，就会

面临淘汰的威胁，这就无形之中产生压力，但是也会产生副

作用，形成一种激进的企业风气，人人都只在乎考评的这一

张纸，可能会本末倒置，影响工作效率，或者人人都患得患

失，生怕自己被淘汰了，也会导致效率低下的情况。因此要

慎重采用负激励。

三、总结

海尔OEC模式对于生产型企业管理的作用明显，实行

较严格的军事化管理，形成严谨的企业文化，但也仅限于企

业创业初期。在企业遇到创新、转型升级的瓶颈期时，这种

缺乏活力的管理制度已不再符合企业的发展理念，所以海尔

有了之后的人单合一的管理模式等。所以，没有错的管理模

式，只有不适合的管理模式，企业在发展的过程中，多次进

行调整，才能慢慢产生出较适合自身的管理模式。

作者简介：第一作者：胡晶露（1996.03-），女，汉族，

浙江余姚人，学生，本科，单位：浙江师范大学行知学院商

学分院会计学专业；第二作者：濮铭丽（1995.11-），女，汉

族，浙江绍兴人，学生，本科，单位：浙江师范大学行知学

院商学分院会计学专业。