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公司

授权审批管理制度

第一条目的

为不断提升公司管理水平、加强内部控制和风险管理,同时提高管理效率；明确授权的机制、原则及责任追究,建立合理的授权审批机制,特制定本制度。

本制度对公司及其控股子公司的全部人员有效．

第二条授权审批的原则

２．1坚持授权的范围和深度与公司内部控制的建立健全程度及管理人员的控制水平相匹配的原则。

2。2坚持根据公司管理经营情况变化适时调整授权的原则，兼顾相对稳定和持续优化。

２。3坚持授权与授责相结合，有权必有责,授权范围内的事务产生的结果由被授权人承担,建立责任追究机制。

2。4坚持授权与监督相结合的原则,确保权利被恰当、有效使用。第三条授权审批的范围

3.1本制度所称授权是指总经理按照公司章程、《总经理工作细则》及董事会的相关规定,对董事会授予其行使的经营管理权限再次分解、下放，赋予公司副总经理及相关部门负责人代表公司处理具体经营事务的决定权，以提高公司经营管理效率的决定。

3。2总经理授权的范围必须为在公司《总经理工作细则》及董事会相关书面决议中已经明确授予总经理的权限．具体包括预算内的经营性支出、固定资产购置权、销售折扣审批权、部门经理及以下员工的任免、奖惩、休假、差旅、薪资、福利权；采购合同、销售合同、开关店合同、广告合同等预算内支出项目合同的签署权等。

3。3公司涉及对外投资、担保、借款、抵押等董事会的权利及预算外的经营支出、固定资产构建支出等权利,总经理无权授出。

第四条授权审批的程序及管理

４.1公司《审批授权表》的拟定及修改由财务管理中心负责，财务管理中心所属内控风险管理部及财务部负责对具体授权事宜的评估及各主体对已授权利使用的监控,根据公司经营情况的变化、内部控制逐步健全的情况及公司各级管理人员控制能力的提升情况及各部门对授权的建议和意见提出对公司授权的调整建议,报分管财务副总经理（财务总监）审核、总经理办公会议审核通过,总经理签批后生效.

4。２公司各部门、各管理岗位对公司已经颁布的《审批授权表》有不同的意见或建议,也可向内控风险管理部及财务部提出书面提案,内控风险管理部及财务部应当适时受理、开展相关调研和评估,并将结果及时回复提案人．

4。3原则上，内控风险管理部及财务部至少每年对授权审批制度进行一次全面评估,根据评估情况提出对次年《审批授权表》的具体条款,于每年12月25日前逐级报分管财务副总经理（财务总监）、总经理审批。

4．４《审批授权表》未涵盖的新业务或者未确定批准权限的项目发生时,相关业务部门必须事先咨询公司内控风险部。如有必要,由内控风险部按照上述程序提请公司审批，严禁未经授权实施审批；

4.５公司通过《审批授权表》授给各副总及各部门经理、子公司经理的审批权限,原则上各被授权人不得再行授出;各副总认为确有必要授出的,由《审批授权表》明确的各被授权人商内控风险管理部门同意后签署转授权文件授予相应部门负责人,同时将转授权文件副本抄送内控风险管理部及财务部备案，并将该转授权事宜向涉及该转授权限业务的全部部门和员工公告。

第五条授权审批的形式

公司授权审批通过《审批授权表》的形式体现,该《审批授权表》经公司分管财务副总经理(财务总监)、总经理签署并向公司全员公告后生效。财务部、机要秘书保留签署文件的正本并在OA系统中留置.

第六条控股子公司的授权审批

6。１根据《公司法》相关规定,公司依法行使对控股子公司的股东权利和义务,向控股子公司派出法定代表人、执行董事，制订并决定投股子公司的以下重大经营决策:经营方针、投资方向、对外投资、担保、借款、抵押、制订控股子公司增加或者减少注册资本的方案、决定控股子公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案、决定并审批控股子公司的年度预算、决定控股子公司预算外的经营支出、预算外固定资产构建支出以及利润分配等重大经营管理事项的决策等.并对控股子公司的日常经营管理活动进行监督管理。

6。2为提高公司控股子公司管理效率,控股子公司的执行董事(法定代表人)不再行使对子公司的日常经营管理权利,由公司采用竞聘方式选择和派出控股子公司经理，负责控股子公司的日常经营管理工作。具体规定如下:

6。２。1控股子公司经理应视同公司部门经理（总监)进行管理，其任免按公司人力资源部的相应任免管理办法及流程进行处理。

6。２。2控股子公司经理一经任命，将依照公司颁布的《审批授权表》中相应子公司业务审批授权范围在已审批的年度预算内行使公司授予子公司经理的相应审批权限.

6。２。3控股子公司经理在子公司行使的日常管理权限，需由子公司执行董事签署授权委托书,授予子公司经理行使除本制度第6.1条中应由公司依法行使的所有股东权利和义务外的其他子公司日常经营管理权限(具体包括在《审批授权表》所载金额范围内的预算内的经营性支出、固定资产购置权、销售折扣审批权;该子公司所属