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华为流程设计的原则和方法

像华为这样的企业，分布在全球一百七十个国家，华为的操作细

节是不是要求全部统一？当然不是，华为是主干清晰，末端灵活。华

为曾经是机关里设计所有的操作指导，但是我们把操作指导发到巴

西，就被他们笑话了，他们说你们来过巴西吗？没来过巴西，还敢设

计巴西开票流程？世界上最难做生意的地方，一个是印度，一个是巴

西。在印度做生意根本赚不了钱，没有便宜，只有更便宜。巴西以前

被葡萄牙统治，葡萄牙的国土面积只有巴西的九十九分之一。一个小

国家为了控制大国家，就给巴西定了很多规矩，其中之一是货票同行。

货票同行，就是把自己的货物从一个库房导入到另一个库房，都需要

开票。所以，华为在巴西有4000人，其中有800人都在负责开票，

在巴西做生意很难做，费用永远搞不清楚。末端不需要精细设计，末

端需要的是固化最佳实践，究竟是牛车、马车还是人力车，只要能走

通就是最佳路径。流程是为了胜利，不是为了规范，也不是为了按照

你的要求来。流程的目标是为了创造客户价值，流程的目标是为了胜

利，而不是取悦机关里的人。有一家山东企业，他们是机关里的人设

计流程，他自认为他懂业务，但是设计出的流程不太符合一线产品，

流程走得很痛苦。最后老板问我怎么办？我说按华为的习惯很简单

啊，干部要流动起来。怎么流动？互换就行了，让一线有成功业务经

验的人来主导机关，之前在机关里设计流程的人到一线之后，真的觉

得自己之前是乱来。

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流程应该在哪里设计？应该在业务一线，在现场必须走通，现场

的场景会验证你的设计，能走通的才是好流程。很多公司理想化的纸

上谈兵，根本不是一线设计出来的，机关里熬出来的设计，到一线就

很难跑通。

一、目标导向建设流程，结果导向优化流程

你首先要明白这个流程的目标是什么？比如华为卖设备给中国

移动，华为要把工程做起来做验收，这样的流程考核目标是什么？是

不是验收？是不是客户满意度？是不是质量？不对。这些都是过程指

标，而不是目标。卖设备给中国移动的目标是什么？是回款，但是华

为以前的目标真不是回款，那时候觉得目标是验收，我们以为回款是

财务的事情。这导致华为每年的损益表很好看，但分红就没有钱，还

要靠银行贷款来分红。当流程目标不清晰的时候，就算你的产品质量

很好，客户满意度也很高，也验收了，但客户不给你钱，有没有意义？

如果客户满意度不高，或者产品质量有问题，或者不验收，款都是回

不来的。盯着一个目标考核，就可以考核这个过程所有的问题。很多

公司一堆考核指标，最后发现就是实现不了最终目标，其实只要把目

标认清楚，之后就能一针见血。报销这件事简不简单？不守规矩的人

概率多大？10%不到的人。但往往是一发现不守规矩的人，就要往流

程里打补丁，然后再加监控。最后就是一人感冒，全体吃药。坏人出

现问题最后惩罚好人，让好人遭罪。很多公司的流程一直在加大监督，

流程就堆积起来了。华为是怎么报销的？每一个在华为的人，都有一

个报销信用等级，信用等级高的，直接主管签字就可以拿到钱了，免

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检。如果信用等级是B级，他报销的每张票都要细致检查。管理目

的是为了激发善意，好人一路绿灯，坏人就要多监督，这样流程就简

化了。如果我的票出资不清晰，宁愿不要这次报销，也不想因此影响

到我的信用等级。我们以客户为中心，是不是所有客户都是一样的流

程？华为不是，华为根据客户过去的交易记录，把客户分为六个等级。