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EPC总承包实施过程存在的问题

1、约束条件和可借鉴经验少

采用“业主+监理+EPC总承包”目前国内有关这种模式的专项法

律、法规以及相关的标准、规范还不健全，没有明确的管理方法和界

面说明，属试运行和探索中，项目运行过程中容易造成管理界面不清，

影响项目进行。虽然《建筑法》提倡对建筑工程实行工程总承包，但

对如何开展总承包没有配套法规文件，可操作性不强，难以实施；其

次，建设部颁布的建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和

工程项目管理企业的指导意见》，对广大企业推进工程总承包和项目

管理起到非常重要的促进作用，但仍然存在法律效力和实际推进力度

不够、影响范围不大的问题。住房和城乡建设部于2011年发布了《工

程总承包合同示范文本》及《标准设计施工总承包招标文件》，目前

正在试行和推广期。

目前总承包项目实施过程中中EPC总承包商主要依据的还是《工

程总承包管理规范》、与业主签订的总承包合同，招标文件，根据以

往的工程总承包工作经验并结合具体的项目实际情况来从事EPC总

承包工作。

2、与监理工作部分重复

EPC总承包商按合同关系仍属承包商，但实际运行中含有PMC项

目管理成分，由于EPC总承包商具有这样的特殊地位，在施工过程

中容易挑战监理地位，与监理的工作内容有一定的重复，造成工作

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上出现一些不协调的因素，也在某种程度上影响了工作效率。

目前EPC项目部在处理与监理关系的问题，对不同的事情的采

取不同的工作方法，重大、重要的事情坚持原则，一般的事情，以监

理的意见为主。例如在工序质量验收工作中，EPC项目部质量管理人

员主抓关键工序、重要隐蔽工程的施工质量，以设计图纸和规范为准

则，进行严格控制，其它一般工序的质量则以监理的意见为主，加强

沟通，尊重监理的意见，执行监理的决定。能通过与监理工程师沟通

协调解决的，优先向他们汇报并听取他们的处理意见，当遇到他们解

决不了需要业主出面方能解决的事情时再书面上报业主，否则，监理

工程师将视之为对他们的不尊重，久而久之与监理的关系将极为紧张。

3、业主的管理深度

业主虽然已将项目整体发包给总承包商，但一般仍不放弃拥有和

行使一些权利，如分包商的选择与管理、对设计文件的审查修改权

等。这直接导致总承包商难以对分包商进行有效管理。

目前还没有相应的法律法规明确业主和EPC总承包商的职责分

工，EPC项目部主要采用加强与业主的沟通的方法，首先加强自身管

理人员的业务水平及沟通水平，在施工中能及时发现并解决问题，多

汇报多交流，需要业主解决的以书面的形式及时报告，积极活跃的沟

通，能使双方工作协调一致，齐心协力，积极有效的解决问题。此外，

充分利用非正式渠道进行沟通，增加双方的熟悉度，增强彼此的信任，

能私下沟通解决的事情，不严格走程序，在非正式场合，双方能够敞

开心扉，畅所欲言，真诚的进行交流，加深彼此的了解，建立相互的

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信任。

4、协调工作要求高、难度大

协调工作包括内部协调和外部协调，既要进行各分包单位之间的

交叉作业协调，设计部门之间及设计与施工之间的协调，还要进行

外部的协调。甲方可以从工程具体工作中超脱出来，但对总承包方

来说，却意味着繁杂的工作和巨大的责任，对上