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公司组织机构优化调整方案

为更好地发挥公司总部的引领、监管和服务作用，提升

企业的核心竞争力，加快一体化融合步伐，按照“集约化、

扁平化、大部制”的原则，现对总部组织机构设置进行优化

调整。

一、优化调整的内容及必要性

（一）优化调整内容

本次调整主要针对现有组织机构在工程总承包项目实

践、内控体系等运行过程中出现的问题，对工程总承包（EPC)

实施相关职能进行梳理并重新界定。同时围绕打造企业核心

竞争力，突出公司一体化业务优势和全过程工程咨询业务发

展前景，着力培养新业务板块。

（二）原组织机构在工程总承包实践方面存在的问题

1.与现有的工程总承包业务实践不相匹配，扁平化管理

没有到位。公司与工程相关的管理职能是通过工程部来实

施，造成了公司各部室在对项目部实施管理时，先对工程部，

不能直管到项目，加上目前工程部职能没有做实，扁平化没

有实施到位；规划设计院作为业务经营主体，又要承担设计

引领、深化设计等公司层面的管理职能，二者容易出现错位；

项目部既要承担项目经营任务，又要站在公司层面考虑制

度、流程等策划责任，从能力、精力等方面都不匹配。

2.现有组织架构责任体系不健全或管理权限不清晰，给

考核、业务融合推进增加了难度。工程部、规划设计院作为

业务经营单元，共同推进工程总承包项目，二者在工程总承

包阶段起到的作用不一样、贡献不一样，履责过程中容易出

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现责任不清、管理盲区、推诿等现象，不利于业务融合；工

程部、规划设计院、项目部作为经营单元，又从不同层面负

责公司层面的管理，不易考核；设计与工程融合主要依靠人

的融合，但容易从各自经营主体出发，导致各自作用发挥不

充分。

（三）优化调整的目标

一是围绕管理效率，按照集约化、大部制的原则，避免

职能空白、交叉、重叠，重点解决管理扁平化问题。

二是围绕工程总承包模式，结合不同阶段的业务特点，

通过职能重新梳理，促进业务融合。

三是围绕全产业链一体化优势，根据发挥作用清晰责任

体系，构筑价值链，建立公司层面的业务盈利模式。

四是围绕打造核心竞争力，突出设计引领作用和业务板

块协同发展，着力培养新业务板块。

二、优化调整的原则和主要思路

（一）优化调整原则

1.坚持问题导向。本次优化调整要从企业实际出发，解

决面临的实际问题，切实把管理和业务做实。

2.坚持效率优先。突出一体化优势和设计研发引领作

用；遵循集约化、大部制原则，避免职能缺失、交叉、重叠；

突出工程设计、工程管理在不同阶段的作用，明确各自管理

和经营重点，做到相互促进和融合；通过明晰责、权、利，

建立操作性强的考核体系，有利于激发企业发展活力。

3.坚持整体考虑。从公司整体利益出发，建立公司层面

的盈利模式和业务价值模式；以优化业务职能为主线，尽量

减少调整力度，降低调整成本，考虑优化调整的可操作性。

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（二）优化调整思路

1.根据工程设计、工程管理在EPC不同阶段的作用不同，