德隆集团-德隆集团资本运作深度研究报告.pptx

德隆集团

研究报告;

用小资产翘动大资本，用反向收购整合的产业扩张模式打造产业集群，利用产融结合反

复通过金融杠杆放大可支配的资本数量，铸就了德隆的奇迹。集团管控体系的不完善和

风险内控能力的不足，导致了集团最终的崩盘;

目;;

兼并收购和融资掩饰现金流的巨幅缺口，为后来崩盘埋下了隐患

元更册

赛公。名资

1986年1992年1994年1995年1996年1997年1998年1999年2000年;

对于德隆国际这么一个庞大的集团，而其组织结构仍然沿用树形结构，其对下属投控的公司，缺乏有效的母子管控，管理严重缺位;;

食品加工及

科研企业群;

湘火炬;

目;

德隆利用先进的资本运作纽带，对产业链进行整合，并激活传统产业，获取超额回报

德隆生存最重要的思想——以先进的管理和资本运作为纽带，整合传统产业，激活传统产业，获取超额回报，最终达到超常规发展的目的。

其产业发展模式可概括为：投资上市公司——输出产业发展战略——战略实施与监控——整合产业——提升产业价值。;

德隆资金来源渠道

?1、上市公司再融资，包括配股、增发等。

?2、利用持有的法人股抵押贷款。

?3、利用上市公司的信誉与其他公司互保贷款。

?4利用金信信托、金融租赁、德恒证券等多家金融机构作为融资平台进行融资。;;

第一种情形;

德隆在发展过程中利用了多种的融资渠道，并在渠道间进行并行交易，相互的循环放大，构建了庞大的方向收购能力

德隆资金来源渠道

?1、上市公司再融资，包括配股、增发等。

?2、利用持有的法人股抵押贷款

?3、利用上市公司的信誉与其他公司互保贷款。

?4利用金信信托、金融租赁、德恒证券等多家金融机构作为融资平台进行融资。

德隆兴衰的过程中，高昂的融资成本起到了举足轻重的影响。

德隆的社会融资年利率一般都在12%以上。形成反差的是，德隆购并进入的产业基本上都是传统产业，与承诺的较高资金回报率相比，这些产业的投资收益率显然不高。如果不???通过股权交易快速的变现，就会对现金流产生巨大的影响。

?所投行业的管控度不够，一味的干预控制和管理，导致的行业专业化水平降低。

?德隆为了能够反复的支撑起杠杆经营，缺乏政府背景的民营企业，使其不得不背负过高的融资成本。

?德隆财务管理原则性错误，致使短期融资做长期使用，使得现金周转的难度加剧，最终引发崩盘的导火索。

?究其本质，是经营管理层盲目的扩张和管控体系的不健全，使其被动的走上了恶性循环的不归路。;

项目/年份

单位：亿元;

贪多求快的扩张、对投资周期和财务的管理欠缺、有效的投资治理和控制匮乏最终导致了德隆的陨落

德隆在实施该模式时，面对众多诱惑，贪多求快，盲目扩张，以至于对一些产业的收购并没有达到预期。企业没有解决好短、中、长期的投资比重，过分投资长期项目，占用了大量资金，给企业资金链带来了巨大压力，而不得不进行的收缩银根又导致了德隆的产业发展失去了银行的资金支持，恶性循环，以至于德隆开始出现危机。

德隆危机的实质是在公司高速扩张的时候，只有产业整合之名，没有产业整合之实。缺乏有效的投资控股的集团治理和控制。;

目录;

德隆的重型车战略，是典型的德隆收购案例，通过菜单式的并购重组，从控制关键构成-整车平台-国际化行业龙头，三大步的跨越式发展

德隆重型车战略

----领导重型车行业有序发展

国际化，领导行业有序发展;

金融机构;

战略实施第一步：控制关键总成。抓住了关键的整车部件变速箱，对相应的公司进行收购，确立关键部件的控制权

变速箱：掌握世界两大主流技术，垄断中国变速箱市场，成为在国际上有一定竞争地位的变速箱专业制造公司

目标厂商：法士特，綦齿;

战略实施第二步：构架整车平台。也是资金要求最高，战略实施难度最大的最关键环节，通过大量的资本运作，实现将整车装配的核心产业并购

?车桥：成为中国最大的商用车桥供应商，透过车桥，实现对瓶颈产能的控制，并进入DANA配套体系。

?目标厂商：汉德车桥、红岩车桥;;

在并购重汽的方案还没实施完成之时，德隆因自身资金链断裂而崩盘。在现在看来如果当时德隆并购成功，会为其带来新的利润增长空间，结果也许还有转机

为了加强德隆在重型车市场的地位，维护消费环境的相对稳定，以及资源的最优化组合，避免合资浪费 (发动机、车桥、变速箱，整车等技术引进和合资