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对公司的期望（精选6篇）

对公司的期望篇1

如今房地产市场竞争尤为激烈，当公司竞争环境更加激

烈，除要求公司“埋头拉车”追求卓越之外，还须“抬头看

看”做好自已的战略规划。因此经营战略、发展战略、竞争战

略、合作战略、品牌战略、技术开发战略、人力资源战略等等

“抬头看看”和“把握机会”便成为目前的日常工作内容之

一。

但现实情况是，现在公司把战略管理仅仅当成董事会和高

层管理“少数人参与的精英主义”，而造成执行力差的结果。

因此，公司战略的管理必须走向“全体员工参与的群众主

义”，不成为纸上战略，才能真正让战略发挥出它的威力，这

便是公司战略的执行，强有力且方法适宜的执行。因此我认为

需要定期召开员工大会，参与人员为各部门员工(后勤除外)。

有关战略执行的观点在国内的实践也不少，如企业资源规

划、流程再造、企业核心能力等，还有最近两年在国内渐近普

及的平衡记分卡，其共同之处就是告诉我们战略的执行必须有

为“价值链”服务的内容并对其起到积极的支撑作用。具体到

人力资源管理，涉及到组织架构与岗位职责体系、薪酬体系、

人员的选育用留评，还有企业文化等内容。

一、对企业文化建设的看法：能为战略执行输送价值观认

可程度较高的员工。

企业文化通常是公司过去的理念沉淀、现在的行为准则、

未来的继承内容，因此企业文化对战略的执行有一定的影响，

特别是其核心内容：价值观。某一战略执行，具体到某一员工

可能是一个任务，而员工从心底里认为这一任务需要付出的行

为和自已意识深处的价值判断存在茅盾时，战略的执行便会打

一次折扣。对人力资源管理而言，宣传并引导员工认可公司价

值观、建设并维护一种良好的企业文化，便成为其主要内容之

一了。首先是在人才选拔阶段，确保选拔出同公司价值观念一

致的人才，至少保证80%的员工一致;其次是新员工入职培

训。当然公司前辈们的言传身教、全体员工大会等都是有关企

业文化宣传和引导的有效方式。因此，当高层管理即使制订了

很好的战略，而中层管理、基层员工不能“正确的做事”，有

必要首先想一想公司是不是在价值观方面出现了分歧;反之，

良好的企业文化及其推行体系将为公司战略的执行解放思想包

袱，扫清前进障碍。

二、对组织机构与岗位职责体系设计的看法：能为战略执

行提供与之匹配的组织职能建议。

公司组织结构的调整已不再是一成不变的事，三至五年一

变的情况已是过去式了，在公司快速发展和扩张期，有时一年

一变、两变甚至三变，大的方面有公司治理模式的调整、部门

的设立或变更，小的方面有岗位的增减、人员的变动引起的职

责调配等，这此都离不开组织职能的重新定义与梳理。

比如，公司决定进行内部业务的重组，以加强在某一领域

的专业化(例如工程部，缺乏资质高的人才)，在此战略公布之

前，就应确定新的组织架构和一把手及副手的人选，从而一把

手选部门、部门选员工，不但应留的人留下了，该走的人也走

了，既起到优化人才的作用，又不会影响业务的正常运转。如

果战略公布前，组织机构未定，关键人员未定，此经理与彼经

理前途未卜，又怎能顾及眼前的工作?更不用说一般员工。前

期确定结构和一把手重要，后期选择骨干和优秀员工，厘定职

责体系也很重要，这些方面如果有人力资源管理的专业建议和

监督实施，那么整个重组将会从容的多、有效的多。集权性的

事务管理向分权性的事务管理抑或相对分权管理调整，组织职

能的重新设计必将为战略的执行起决定性的推动作用。

三、对薪酬福利管理的看法：能为战略的执行提供适宜的

激励组合建议。

薪酬是一个综合性的概念，有工资、奖金、福利、津贴等

现金的部分，也有与职务相关而特有的非现金部分。在不同的

公司生命周期，应适用不同的组合，以达到激励作用，如公司

初创至成长期，可采用高于平均行业水平的工资，聚集人才促

进发展;在公司成长至成熟期，可采用中等水平的工资和奖

金，稳定发展以求利润;在成熟至衰退期，可采用低于平均水

平的工资和以控制成本为主的奖励，退出或平稳过渡到其他产

业。

建立以比能力和比业绩为核心的薪酬体系是解决内部公平

的关键所在。它不像一般工厂计件岗位那样易于核算劳动创造

的价值，但也要说出职位平级(工程部经理和综合部经理)、特

别是数个董事之间为什么工资相差这个数，就给职位评价体

系、能力评价体系为基础的薪酬体系带来巨大的挑战。工资方

面不能做到彼此相对公平，奖金方面不能体现各自业绩，这对

公司士气和员工的工作热情的影响尤为值得关注，因为当问