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国内外绩效考核起源与发展范文--第1页

一、企业绩效考核的发展阶段

从管理科学萌芽开始，管理科学家、学者、企业家就对如何激励员工干劲，挖掘员工潜力，从而提高企业效益，实现

企业所有者利益最大化进行了不懈的努力与研究，纵观绩效考核的发展，分为以下四个阶段：

1、平均主义条件下的赏罚调剂。完全由企业主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的

赏罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬调剂。

企业特点为：（1）企业主大权独揽；（2）企业处于初创期；（3）规模和人数较少；（4）基本上没有科学管理理念。

2、主观评价，也叫模糊评价，主导思想在于辩优识劣”、多劳多得“”，实现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标

准，企业主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡。

企业特点为：（1）企业有一定的层级结构和一定的授权；（2）管理科学处于萌芽或导入阶段；（3）粗放式管理。

3、德能勤“绩”评价，也叫公务员式的评价。试图对一个人进行全面评价，在勤“”与绩“”方面引进了一些量化评价手段，

具有一定的科学性与针对性，但指标旁杂，重点不突出。

企业特点为：（1）科学管理的探索与发展阶段；（2）量化管理的萌芽阶段。

4、量化考核与目标考核（MBO）阶段。通过对员工工作内容的主要方面用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进

行考核评价，为员工树立了工作业绩标干，有效避免了评价过程中的近因“效应”、放“大与缩小效应”。但指标与指标之间缺乏

紧密的内在联系，指标过多干扰了我们主要努力的方向。

企业特点为：（1）精细化管理；（2）企业对科学管理需求较旺；（3）企业战略管理未形成体系。

5、基于KPI（KeyPerformanceIndicator）的绩效考核。通过分析职位（岗位）说明书，研究员工的工作职责与内容

找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立KPI指标库，指标数一般不超过10个。再通过业务价值分析方法选取指标

库中的考核指标并设置权重。指标设计精干、明析，重点突出，但职能部门之间的条块分割比较明显。

企业特点：（1）较扎实的管理基础；（2）科学管理深入人心。

6、BSC（Balanced-ScoreCard）以战略为基础的绩效管理.90年代初，由美国哈佛大学商学院诺顿、卡普兰在观察、

研究、分析美国众多大企业的基础上发展出来的一种战略管理工具。它是在战略假设的基础从财务层面、客户层面、内部流

程层面和学习与成长层面进行层层推演，将战略（策略）目标最终落实到执行部门和个人。指标清析的传递整个组织的战略，

指标与指标之间联系非常紧密。BSC是一种战略管理工具，因此更适合于团队绩效管理。

企业特点：（1）具有先进的企业管理理念；（2）完整、系统的战略管理体系。

绩效评价从诞生到现在，其方法与技术推陈出新，日新月异，上面介绍的是几种主要方法，除此之外还有利润（责任）

中心、HU绩效考核等很多方法与技术，绩效评价也是人力资源管理与开发的重点与难点，相信随着管理学界的深入研究将

会有更多、更科学的方法与技术出现。

二、目前企业绩效评价存在的主要问题

新的管理技术与方法总是伴随原有管理方法运用的过程中出现的管理问题而出现，绩效评价也不例外，目前企业绩效

评价存在的最突出问题主要有以下几个方面：

1、未与企业战略实施连结。绩效指标未将战略目标层层分解到员工个，企业战略目标出现希释现象，员工出现与企业

战略目标相违背的行为。

2、未与人力资源其它业务模块相连结。将其视为一种专门的技术没有与人力资源其它业务模块协同发挥作用。

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4、未将个人绩效与团队绩效相结合。个人业绩与团队业绩在很大程度上存在差异，对个人业绩评价优良并不等于团队

业绩优良，只有用团队业绩来管理个人业绩才能产生方向一致的合力。

5、绩效指标繁杂，重点不突出。绩效考核最忌讳的是考核指标过多，面面俱到，指标过多必然影响权重的分配，使我

们要关注的重点指标淹没在繁多的考核指标中，再加上人的精力总是有限的，过多的指标必然削弱员工对重点工作