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PMP习题：进度管理答案与解析

在项目规划期间，项目团队收集成本估算、交付主要部件以及具体工程设计时间。

若要计算整个项目的可能结果分布，项目团队应使用什么技术?

A.进度网络分析

B.蒙特卡洛模拟

C.关键路径法

D.资源平衡

根据项目状态报告，项目挣值(EV)为0.6，计划价值(PV)为0.4。使用该信息能计

算出什么绩效测量结果?

A.成本偏差(CV)和成本绩效指数(CPI)

B.进度偏差(SV)和CPI

C.SV和进度绩效指数(SPI)

D.CV和SPI

项目经理估算一个新软件项目的成本。根据过往经验，公司制定了模块屏幕数量

和生产一个模块所需的劳动小时数之间的统计关系。应使用什么成本估算技术来

利用这项信息?

A.类比估算

B.参数估算

C.自下而上估算

D.粗略量级估算

为了估算项目，项目经理希望知道一项没有历史数据的关键活动持续时间。这项

活动的专家位于不同国家，项目经理需要收集他们的反馈。应该使用哪种技术?

A.德尔菲技术

B.根本原因分析

C.焦点小组会议

D.头脑风暴

新软件必须在一个确切的、不可协商的日期制造完成，且不能变更范围和成本。

项目前几个阶段的可交付成果已经延迟。在制造软件之前，项目经理应使用什么

来制定测试阶段的进度计划?

A.赶工

B.快速跟进

C.风险控制

D.质量控制

答案：B

解析：制定进度计划的工具蒙特卡洛分析。AC只分析进度，D不是数据分析方式

答案：C

解析：7.2数据分析--挣值分析。进度偏差SV=EV-PV、进度绩效指数SPI=EV/PV。

答案：B

解析：类比估算和参数估算的区别：题干“过往经验”容易误导选择“类比估算”，

但是实际利用了历史数据之间的统计关系，故选参数估算。

答案：A

解析：“不同国家”“专家”，根据题目中这些关键词，建议选择背靠背的收集反

馈的模式——德尔菲方法。

答案：B

解析：不缩减范围的前提下，通过进度压缩来满足既定的工期。成本不能够改变，

说明赶工无法实现。只能通过快速跟进来并行活动压缩进度。

在制定项目进度计划时，项目经理发现一名关键团队成员过度分配。若要解决这

个问题，项目经理应该用什么?

A.资源平衡

B.快速跟进

C.关键路径法(CPM)

D.关键链法(CQI)

项目经理正在创建一份活动清单，希望使用一份已证明是成功而且被组织接受的

模板。项目经理可以从哪里找到这个?

A.活动模板清单

B.组织过程资产

C.进度管理计划

D.项目管理信息系统(PMIS)

项目团队发现某项任务落后于进度计划。如果这个问题被公开，则项目发起人有

可能终止该项目。项目经理应该怎么做?

A.向项目发起人报告这个问题，并请求增加时间

B.利用资源平衡来调整项目进度计划

C.执行蒙特卡洛分析，为每项活动制定新的进度计划

D.向项目发起人报告这个问题，并提供进度赶工方案

项目经理召开一次团队会议，评估可能影响关键路径的进度计划更变请求。项目

经理建议增加另一名团队成员来满足该请求。项目经理提议的是哪项进度的压缩

技术?

A.快速跟进

B.招募

C.资源平衡

D.赶工

项目落后于进度计划三周时间，距基准完成日期只有两个月。管理团队表明没有

加班工资预算。若要按项目进度计划完成该项目，项目经理应该怎么做?

A.分配更多的资源

B.提出范围变更请求

C.对项目进度计划赶上

D.快速跟进项目进度计划

答案：A

解析：参见PMBOK6.3;如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，

或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行

资源平衡。

答案：B

解析：参见PMBOK6.3组织过程资产;能够影响定义活动过程的组织过程资产包

括(但不限于)：以往项目中包含标准活动清单或部分活动清单的模板。

答案：D

解析：控制进度过程，采用进度压缩技术，使进度落后的项目活动赶上计划，可

以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。除此之外，题目还描述到重大风险，进

度延误直接影响到项目目标达成，需上报发起人。

答案：D

解析：参见PMBOK6.6;赶工通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的

一种技术。

答案：D

解析：参见PMBOK6.6快速跟进。没有加班工资预算，说明不能赶工。

一个价值150,000美元的项目要求完成以下任务：

任务1今天开始，且估算持续时间为2天;

任务2要在任务1结束后才能