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员工培训方案研究-员工培训

员工培训方案研究-员工培训

随着我国社会主义现代化建设进程的加快，人力资源的开发与使

用日益受到高度重视，“以人为本”的理念渐入人心。企业之间的竞

争越来越表现为人才的竞争，而人才的竞争必然引起对人才的重新定

位，人才的成型并非天生的，而是在培训、实践，再培训、再实践的

反复锤炼中，获得智力提升和经验积累的升华过程，亦所谓“活到老，

学到老”。

一、企业职工培训必须以科学的现代培训管理体系为依托

20世纪90年代以后，我国基层生产经营企业的职工培训模式由

多元化和无序化，逐渐转移到以科学的教育培训管理系统为核心的正

规化和程序化的轨道。目前基本结束了各自为战的独立化、分散的教

育培训模式。经过专家、学者的理论创新，职业培训工作者的不断努

力以及企业员工的支持与配合，目前一个有效的培训管理体系已经趋

向于成熟，并已形成一整套的管理培训体系。其不再是单一的为培训

而培训，而是从多维度出发，有的放矢。它从开环系统演变为闭环反

馈的控制系统，从而增强了培训系统的稳定性、有效性和可靠性。

二、员工培训方案设计的基本要素

(一)需求分析

组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来

看待一切。培训活动的成本，无论从费用、时间和精力上说，都是不

低的，培训要冒一定风险。因此，在培训前，需要进行需求分析，根

据需求来指导培训方案的制定。

培训需求分析包括组织、工作、个人三个方面。首先进行组织分

析，其次进行工作分析。工作分析是指员工达到理想的工作绩效所必

须掌握的技能和能力。最后进行个人分析。个人分析是将员工现有的

水平与员工技能的预期要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。

研究员工本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，当“工作”大

于“能力”时，则需要进行培训。通过提高能力，达到员工的“职务”

与“职能”相一致。“职务”和“职能”二者都是变量，当职能提高，

则需要适当提升职务，使两者保持一致;当职务“超过”能力，则需要

进行培训，开发职能，使两者复归一致。

(二)培训方案各组成要素分析

1、培训目标的设置

培训需求分析包括组织分析、工作分析和个人分析，从中，我们

明确了员工未来需要从事某个岗位，而现有员工的技能和预期职务之

间存在一定差距，消除这个差距正是我们的培训目标。为此，就要求

员工通过培训掌握一些知识和技能，包括：希望员工通过培训后了解

什么?希望员工通过培训后能够干什么?希望员工通过培训后有哪些改

变?明晰员工的现有技能与预期的`职务要求二者之间的差距，即确定

培训目标，细化培训目标，将之转化为各层次的具体目标，目标越具

体，就越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

2、培训内容的选择

尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个

层次，即知识培训、技能培训和素质培训。究竟该选择哪个层次的培

训内容，应根据各个培训内容等层次的特点来选择。

①知识培训。这是组织培训的第一个层次。员工只要听一次讲座，

或者看一本书，就可能获得相应的知识。

②技能培训。这是组织培训中的第二个层次。所谓技能，是指能

够使某些事情发生的操作能力。

③素质培训。这是组织培训的最高层次。此处“素质”是指个体

能否正确地思维。素质高的员工，应该有正确的价值观，有积极的态

度，有良好的思维习惯，有较高的目标。

究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者的具体情况决

定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员倾

向于知识培训与技能培训，它最终是由受训者的“职能”与预期的

“职务”之间的差异所决定。

3、指导培训的文体

培训资源可分为内部资源和外部资源。

具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源。利用内部资

源，可使受训者和培训者多方得到提高。首先，他们既具有专业知识

又具有宝贵的工作经验;其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表

明他们的领导才能;最后，他们是在培训自己的员工，因此肯定能保证

培训与工作有关。

当组织业务繁忙，组织内部缺乏培训师资时，就要求助于外部培

训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，

因为教学有其自身的规律性。外部培训资源可以根据组织来量体裁衣，

且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野。但外部培训资源

也有其不足之处：一方面，外部人员