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企业子公司负责人经营业绩考核方法

经济全球化的纵深推进营造了良好的国际市场环境，同时也为我国企业的发

展带来了严峻挑战。当前，我国经济结构变革明显，供给侧结构性改革逐渐深入，

供求平衡成为经济发展目标之一。在此发展背景下，我国市场经济的活力和韧性

更大，作为企业要抓住这一发展红利，积极扩张，扩大经营范围和规模，形成更

大的企业集团。基于此，企业更要注重强化子公司管理，尤其要加强对企业子公

司负责人的经营业绩考核管理，促进整合企业优秀资源，提升企业竞争力，并提

高企业抵抗风险挑战的能力。

一、对企业子公司负责人进行经营业绩考核的必要性

（一）有利于实现对企业子公司的有效监督管理

绩效考核是评估企业子公司负责人经营成果的重要量化手段，能够直观地反

映出子公司负责人的经营业绩和经营过程中存在的问题，进而针对性地进行管控，

为人员的去留、薪酬调整以及经营决策等提供依据。业绩考核的针对性较强，能

够覆盖所有的考核项目，具有较强的引导作用，能够将企业的目标管理与战略管

理紧密结合在一起，发现企业经营中的盲点和弱项，从而针对性地加以调整，进

而提高企业的综合竞争力。

（二）有利于完善企业激励约束机制

激励约束机制作为人力资源管理的重要组成部分，也是绩效考核的重要辅助

手段，依托科学的激励约束机制和业绩考核，可完善薪酬制度和职位升降去留机

制，并使其更加客观、真实。通过对企业子公司经营者进行绩效考核，能够了解

其经营业绩水平，同时能够了解到各个考核指标的作用以及考核指标与被考核项

之间的关系，进而了解考核指标的激励性和约束性，为激励机制和约束机制的完

善提供量化参考，基于此，业绩考核人员可进一步探究考核激励一体的绩效管理

体系，形成更加高效的绩效体系。

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二、企业子公司负责任人绩效考核现状

（一）指标体系设置不合理

对企业子公司经营业绩进行考核，需要考核人员设置合理的指标体系，但是

就当前实际情况而言，大部分企业在设置指标体系时，存在或多或少的问题。其

中较为常见的为直接沿用母公司的考核指标，没有根据子公司的自身发展情况和

考核需求对指标体系进行设计，不能凸显出工作重点、反映出实际问题等，且无

法为子公司的自身发展提供支撑。再者，企业子公司自身发展的独特性较强，在

设置考核指标时，需要高度结合内外部环境。而在实际制定考核指标体系时，其

需要涵盖诸多方面，若在专家会商、指标测评等环节出现细节疏漏，将影响指标

体系的完整性，进而无法为业绩考核的实际执行提供高精度的参考。

（二）绩效考核方法不合理

企业子公司负责人的经营业绩考核是一项针对性、复杂性很强的工作，考核

人员应掌握科学的考核方法，确保得出客观、真实、具有参考价值的考核结果。

这就需要考核人员借助多种考核方法，但是在实际的考核过程中，从指标赋权到

指标计分等环节，都一定程度存在考核方法不合理的问题。

再者，考核过程也存在不合理的现象。企业子公司负责人经营业绩考核周期

长、考核流程复杂，如在完成年度考核后，各独立核算的全资或控股子公司主要

负责人应在60天内将年度述职报告提交考评委员会，对自己进行自我评价或打

分等，此种方法存在一定的主观性，会影响考核结果的客观性和公平性。

三、企业子公司负责人经营业绩考核方法

（一）明确经营业绩考核对象

业绩考核是一项整体性工作，在对企业子公司负责人进行业绩考核时，要明

确考核重点与考核对象。对于大部分企业而言，其考核对象主要包括以下几