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关于石化企业“双边”工程的项目管理
要点论述
概述
本文以石化企业一催化装置边生产边施工改造的项目为背景,同时结合该公
司装置大检修,从项目管理角度重点分析“双边”工程的管理要点。
关键词:“双边”工程项目管理施工管理
1项目难点分析
1)该项目为改造项目,位于一催化装置内,属于边生产边施工的“双边”
项目,改造量大,施工协调及统筹难度较大。
2)项目前期设计文件深度不够,在项目实施过程中设计变更内容多,且影
响施工进度。
3)项目施工场地狭小、空间受限,在安装高峰期交叉作业点多,主风机、
气压机区域拆除量大,施工协调管理难度大,安全管理风险高。
4)一催化装置自1977年开始建设以来,经过4次大规模改造,较多地下障
碍物无法确认,给桩基、基础及地管施工带来极大难度。
2项目管理重点分析
1)项目管理模式为业主+监理+E+P+C,业主方管理模式为直线职能制管
理,项目经理总负责,设立有设计管理部、HSE管理部、质量管理部、施工管理
部等。
2)针对项目难点,项目管理重点主要体现在施工协调、设计变更及HSE管
理,质量管理依托监理设立质量专业人员。按照项目目标,统筹施工,在保证安
全的前提下实现施工进度及质量管理目标,在项目实施过程中优化设计,减少项
目施工难度,降低安全风险。
3)项目空间狭小、场地有限,施工作业面不足,需要不断优化施工方案,
设备大件吊装需结合施工统筹合理安排,一要满足现场施工需要,深入现场测量
起吊高度、吊重及路径等,二要控制大机费用及进出场时间点,考虑大机组装及
拆卸,吊车工作饱满度等。
3施工管理
作为项目管理主要内容,施工管理涵盖施工组织、协调、统筹等,且要结合
装置生产、安全管理、质量管理等综合考虑。
3.1施工组织
在前期施工准备阶段,成立专业的项目组管理,配备有项目经理、施工经理,
各职能岗位人员齐全,组织机构能够满足项目管理需要;由于详细设计图纸内容
深度不够,项目交底不详细,导致在准备阶段对项目预见性不足,给项目施工协
调、进度、质量等方面造成巨大压力。总结该项目的不足,今后改造项目中,在
前期施工组织阶段,要做好以下工作内容:一要明确项目组织机构,建议采取直
线式管理,强化项目经理职权,促使管理意识集中;二要熟悉设计图纸及施工现
场,弄清拆除范围及目的,及时组织设计交底及项目交底;三是建立项目相关方
关键联系人网络,疏通交流沟通渠道;四要按要求完善项目开工手续,落实“四
通”内容;五是熟悉“双边”工程环境,综合考虑项目实施内容。
3.2施工统筹
本次改造项目最终工期节点目前明确,必须与装置停工大检修同步开工,从
拆除阶段到装置开工,从2018年7月份至2019年6月份,项目历经1年时间,
其中装置桩基施工开始时间为2018年10月份,施工时间仅9个月;在此期间施
工统筹从初稿到终版,再到专业(区域)施工统筹,项目统筹优化、修订6版次。
在一催化改造项目中,针对项目实施内容,共梳理确定6条关键线路,分别是主
风机机组安装、气压机机组安装、三旋设备改造、新增余热锅炉、两器改造及分
馏框架改造。
改造项目施工统筹特点如下:一是地下障碍情况不明确,影响施工统筹安排;
二是初版施工统筹节点延后现象普遍,主要原因为项目预见性差;三是工期节奏
快,不能按照理论充分考虑工序或工艺间歇时间,应以实测数据或实际情况为准;
四是关键线路多,改造项目周期短、工程量大,且“双边”工程受装置生产影响
大,势必造成项目关键线路多,施工统筹管理难度大;五是土建拆除、施工与安
装施工重叠交叉周期长,项目收尾内容分散、周期短。
3.3施工协调
协调工作是施工管理工作的重要内容,贯穿整个项目实施周期,随着土建交
安节点工作内容大幅增加,尤其是需要频繁吊装设备、管道的项目,从票据的办
理、作业面、施工时间、物料领用、无损检测等各方面都需要进行协调,一催化
改造项目未设立专人负责,但设立专人进行协调管理是非常有必要的。
1)票据办理。作业票应分类并提前申请,落实签字流程,避免因流程不清
楚导致作业票签发慢或作业办理困难。
2)场地协调。“双边”项目场地有限,一催化改造项目工程量大、场地狭
小问题尤为突出,必须充分考虑场地影响因素,减少或避免地面交叉作业。
3)吊装作业协调。石油化工装置往往设备管道位置较
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