华为HR人力组织体系.pptVIP

主讲人：集团财经人力资源部杨凯军1994年加入华为，前面15年都在销售体系工作，在海外工作了10年，近5年进入了财经体系，前面3年在销售融资部，然后开始做人力资源。人力资源体系也有一个委员会，公司人力资源总裁，各个体系的人资负责人，一共十来个人参加，保证整个公司的人力资源政策，各个体系都能比较熟悉。不同的BG之间，大的政策方向是一致的，个别政策细节，具体的比例可以有差异。*新希望六和股份有限公司整理华为人力资源体系1）1987年公司成立，简单的人资服务：入职、离职、做工资表、发工资等等。2）1996年，成立人力资源部。3）2009年，真正开始规范化发展，开始搞人力资源变革，其标志是采用了BLM模型，以及人力资源的三支柱，成为业务伙伴阶段。4）现在又开始新的一轮变革，提法是战略人力资源，但具体怎么做还在讨论。*新希望六和股份有限公司整理华为人力资源体系从战略到执行，最后起作用的全部都是人力资源。图中右边四块在华为都属于人力资源工作的范畴。战略制定出来之后，如果没有合适的人力资源政策，执行力就会出问题。人力资源管理是业务战略落地的保障。在公司战略下面，也会有专门的一块人力资源战略。在华为，我们说了要做什么，在人力资源政策上就一定要配套什么。自己十几年切身的感受就是，华为的文化是很实在的。8XX就是一个代号，例如817规划，就是2017年往后推5年的战略规划。（注：此处的BLM模型与战略部分黄朝文老师所展示的不一致，后者是标准的。主要差异是把“关键任务”从右半边的菱形中挪到中间连接处，同时右边的菱形中多出来一个“激励”。）*新希望六和股份有限公司整理华为人力资源体系人力资源战略要支撑公司业务战略，如果公司业务一塌糊涂，肯定是人力资源上有没做好的。某一块职能工作（如财经体系）没得到认可，这个体系的人力资源肯定也是没做好的。业务战略：内部讲两句话，第一句是要“有利润的收入”，如果收入很大，但没带来利润是不行的；第二句是要“有现金的利润”，即利润必须能带来现金流。人力资源三支柱：HRBP、CoE、SSC运营。华为现在总共有18万名员工，有3000多人力资源，其中2000多人都在HRBP，SSC有200-300人，CoE有300-400人。在华为，HR和财经是遍布全球各地。财经是完全垂直的强管控，每个部门财经一把手都是归财经体系直管；HR是业务单元实管，部门虚线管理。在整个公司大的人力政策下，各个部门HRBP可以做些小的微调。去年开始又在提给大项目里面也要配财经人员和HRBP。华为在人才争夺、激励这两个方面是很强的。在领导力专门做的事情相对少一些，因为对领导主要是选拔，没有太多的培养，都是扔到一个地方去打仗，打赢了就提拔，输了就算了，在岗位上锻炼人。组织管理的思路一直在变化：功能型组织→流程型组织→项目型组织（慢慢地把权力下放到项目组去）。在组织管理有很大一块工作是预算人员目标管控：这几年业务在快速增长，但人员是增长比较慢的。在编制预算时就要注意一个原则：业务要大幅增长，人员少量增长。用工资总额除以营业收入，这个比例每年要改进5%*新希望六和股份有限公司整理华为人力资源体系人力资源运营是指除了人力资源政策之外的整个运营体系，关注如何让政策很快得到落实，如何让效率变得挺高。现在全公司讲数字化，在生产、财经领域都做得很好，反倒是在人力资源领域还做得不太好，算是最薄弱的一块。华为的人力资源理念如何落地为可实施的东西，先由CoE来做，再由HRBP把CoE形成的各个模块都整合到一起，为各个部门提供一个好的人力资源解决方案。这个运营框架还要有IT来支撑，确保高效、透明。一个人做了什么，如何成长的，从什么地方调到什么地方，什么时候调薪调级，有什么工作经验，甚至面试时、干部考察时有什么表现，以及公司或各部门的各种人口统计学特征分布，只要有权限就能很快查到。华为现在平均年龄是33多一些，微软也是33，阿里是29，腾讯是28。*新希望六和股份有限公司整理华为人力资源体系董事会下面的四大委员会，三个轮值CEO一人管一块（人力、财经、战略）担任主任，审计委员会的主任由监事会主席或监事长担任。产品与解决方案：约8万人，做研发（近10年3000亿研发投入，建立起很高的壁垒）2012实验室：7000-8000人，是研究将来技术往哪里走的一个部门。财经体系：6000-7000人，一类是归总部直管的4000人（CoE），其中有2000是共享中心的（SSC），还有归各个业务部门管的4000人（BP）。人数占公司4%，花的钱占公司1%。销售服务：5-6万人。蓝领生产线员工：1万多人。与人力资源有关的一个是人力资源部，一个是人力资源委员会。这个委员会有十几个人，