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关于总部对子公司管控的几点问题思考

一、公司内部管理环境分析

从企业生命周期理论分析，随着公司发展规模不断扩大、人员不断增多、省

外实验室基地的不断建立以及组织的不断扩大，公司现在正逐步从创业阶段走向

聚合阶段（如下图）。

图1组织结构演变图

提高团队工作

增设内部系统

决策、官僚危机：

组提供明确方向需要处理太多事

织务官僚习气

规创造性

模控制危机：

分权危机：多产品事业和利润

需要加强计主体使组织的分散

危机：划和控制化倾向严重

对领导的

需要

创业阶段聚合阶段规范化阶段协助阶段

聚合阶段的明显特征为公司一般会经历分权危机，低层级的员工逐渐发现受

制于自上而下的强有力控制，下层管理人员开始要求有更多的自主权，强有力的

管理者可能不愿意放弃手中的权力，这样就会产生分权危机。高层管理者希望确

保公司的各个部分都协调运转并齐心协力。

如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程来控制和协调各专

业中心、各部门来达到内部管理的规范化是聚合阶段的重点，因此，现阶段总部

需要通过各种途径和方法来协调和控制各个中心和部门的活动和工作的开展情

况，而又不需要高层管理者进行直接的监督，特别是需要通过加强计划的管理和

控制来达到管控的目的。

目前各子公司、职能部室均按公司要求按时按要求提交工作计划形成了良

好的PDCA循环，但该项工作仅停留在业务中心和职能部门一级，各中心、各职

能部门对下属子公司对口部门的工作计划管理仍然管理不到位，缺乏监控和指

导。

子公司员工的工作更多的是要靠领导进行安排和推动，难以发挥员工的创

造性和主观能动性；一是事前对员工没有目标指导，事后对员工的考核没依据，

没有具体的指标和内容，而是凭感觉和观察。

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建议各子公司综合管理部员工等二级单位均需向总部对口中心/部门提交工

作计划，以便形成良好的工作计划管理体系，强化对子公司日常工作的监控。

只有加强工作计划管理并及时进行评估，才能让员工工作计划真正落实并实现

公司的目标。

二、母子公司管控主要存在问题

1、流程审批速度慢，成本高，效率低

①流程不顺畅，一是省外子公司人员不清楚公司流程，缺乏相应的入职培训。

二是不知道需要走什么流程，不知道流程该由谁负责走。

②子公司许多资产采购申请，基建申请，请款申请等不明确究竟由谁负责承

办，到最后都变成了总部承办，而且子公司许多流程需要总部审批，导致大大影

响工作效率，流程审批速度慢，手续需简化。

③合同评审在总部通过后需把合同重新寄送回子公司，来回寄送文件资料等

导致快递成本上升。

2、综合管理部定位、责权利不明确

①子公司综合管理部定位不明确，责权利不明确，工作职责不清晰。除了人

事跟财务在总部有明确的对口部门外，其余综合管理部员工缺乏一个明确指引，

没有一个明确的对口管理部门。

②企业管理部没有一个专门对口的子公司对接人，缺乏对子公司的了解，对

子公司掌握的信息十分有限,。子公司5S管理，消防安全管理、统计管理等各项