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恭喜你，辅导下属的3大误区，你全部踩雷

美国盖洛普（Gallup）调查指出，65%的离职员工离职的真正原

因是想离开自己的上司，员工离职五大原因排行是：

No1：不受尊重

No2：没有决策的参与感

No3：意见被轻视

No4：付出与回报不相符

No5：薪资问题

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导入失败

中基层管理者是企业的中流砥柱，大家的决策是企业决策实施与

落地的核心，然而，作为一名中层干部常常会感到迷惑：

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导入失败

今天的中基层管理者，正承受着前所未有的压力，上级希望自己

执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到

现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。你是这样吗？

许多中基层管理者并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务

骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对

于管理，大家可能经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统

的、科学的、实操性的管理技能。

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导入失败

走上管理岗位后，你必然面临比之前更忙碌的工作状态。这其中

最直观的感受就是：

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导入失败

在这种繁忙的工作状态中，时间将是你最宝贵的资源。所以，辅

导下属的第一个挑战就是你要学会厘清工作思路，从忙碌的工作中，

找到可以用于辅导员工的时间。

对于大多数新手管理者来说，「带人」是非常头疼的一件事。大

家可能会抱怨：“自己既要带团队又有自己的业务要做，感觉没时间

带”；

也可能是“不知道怎么将我会的东西，让他也学会，说了几次也

没什么起色”；

甚至可能会“担心教会徒弟，饿死师傅，不想把自己的经验都倾

力教给别人”。所以，尽管作为管理者时间已经很紧张，但你仍然需

要抽时间做好带人这件事。

很多管理者也想好好把人带出来，但总不见成效，这到底是怎么

回事？

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导入失败

在教人的时候，你是不是会觉得：“我都说得很清楚了，他还是

抓不住重点”或者是“教了以后总是不主动反馈，最后产出也不如人

意”……

那你可能要回顾一下，你是不是能够非常清楚地解释自己“到底

是怎么做成的”、“每一步的细节是什么”。如果不能的话，那么即

便下属在一旁看着你做了一遍，你要求他照着做，他也是做不到位的。

想让一个新人成为干将，管理者需要有两项能力：不仅要能够做

出来，还要能说清楚自己是怎么做成的；并且能够在下属做不对的时

候给予正确反馈。

在刚开始辅导工作时，新手管理者往往会投入很多时间，但是辅

导效果不尽如人意。如果你也出现类似的情况，那需要警醒自己，谨

防进入辅导的误区。新手管理者在辅导上容易陷入的三个误区，我们

一起来看看是哪三个误区：

辅导误区一：理想化

新手管理者有时会过度美化辅导工作，使他们陷入“理想化”的

误区，“理想化”的管理者在辅导时容易想当然地认为下属非常渴望

自我提升，因此，他们容易忽视对下属意愿的评估，一味地给下属布

置发展任务，这可能会让下属感到不堪重负，或者心生抗拒。

辅导误区二：以自我为中心辅导

“以自我为中心”典型的表现是忽视下属与自己的差异。大家仔

细看自己是哪一种类型的管理者，打开下图仔细的看：

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导入失败

但是，显然每一个员工都是不同的，管理者如果只照搬自己的经

验，很可能不会取得相似的效果。当员工的发展遇阻或者不如管理者

预期时，“以自我为中心”的管理者还容易武断地认为是员工的问题，

而不是从自身寻找原因。事实上，成功的路径多种多样，如果管理者

不能客观地分析问题，从成功经验中提取规律和方法，而只是依样照

搬，则无法提升自己的辅导能力。

辅导误区三：急于求成

新手管理者过往多以执行力见长，大家能快速而高效地达成目标。

所以，在辅导下属时，大家也容易急于见到自己的辅导成果。但是，

人的成长是渐进和缓慢的，如果对人的成长期待与对待事务一样，就

容易陷入“急于求成”的误区。急于求成的管理者容易有以下三种行

为表现。

当开始做辅导时，大家需要意识到人的改变是复杂的过程。就像

管理者自己学习辅导员工需要长期的历练一样，员工提升自己的能力

也并非易事。所以，正向看待员工在辅导中出现的问题，对员工成长

多点耐心，是大家必须学会的，在后