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企业战略、业务规划、财务预算和绩效考评的关系

俗话说：俗话说：一年之计在于春一年之计在于春，中国传统的春节过后，每个

企业都在反省自己的战略方向和战略定位，为未来一年规划

详细的行动方案并为这一方案配备相应资源，并向各部门下详细的行动方案并为这一方案配备相应资源，并向各部门下

军令状军令状。我们非常高兴地看到，我国的大部分企业现在都

在向理性的运营迈进，不再是在向理性的运营迈进，不再是干到那儿算那儿干到那儿算那儿，，蒙着干，

赶上一个算一个赶上一个算一个。

在运筹帷幄、规划未来时，企业往往处理不好以下几个问

题：

如何制定企业的发展战略？

好的战略如何变成切实可行的行动方案？

如何配置企业的有限资源（人、财、物）？

如何为每个部门、每个人设定目标？

如何客观科学把绩效考评体系和预算指标体系结合起来？

在经过近二十年的市场经济的熏陶之后，企业对战略的重

要性的认识已经到了一定的水平。但是如何制定发展战略？

咨询公司的价值就是为企业提供战略分析的工具--方法体

系。著名的战略咨询公司麦肯锡公司（MckinseyConsulting）

拥有一个大型的研发中心，其研发的主要产品就是方法论

（Methodology）。通过运用科学的方法把行业信息、竞争对

手信息和企业信息进行加工，结果就会得到企业的战略取

向。

企业制定了好的战略并不意味着企业一定能够成功。把明

智的战略变成可行的行动计划，并能够随着企业环境的变化

而不断调整自己的行动方案的能力--战略管理能力也是成功

企业的必备条件。通常制定行动计划按以下的步骤进行（见

图1）。

图一

企业的行动计划制定之后，我们就需要详细的分析一下这

个计划需要那些资源，企业是否具备这些资源，短缺的资源

如何获取。如资金不足时，我们是用什么方式获取资金，贷

款、私募、风险投资还是上市。我们还要分析这个方案有那

些潜在问题；这些问题的发生的可能性有多大，有那些影响，

影响程度有多大；这些问题的发生后我们的对策是什么。

中长期的行动计划制定之后，我们再来据此和公司现有的

资源制定最近一年的业务计划；依据业务计划调整公司的组

织机构；每个部门要依据公司的业务计划制定部门的业务规

划；个人要依据部门的业务规划制定个人的工作计划。这些

计划要把目标从业务规划落实到具体作业层次，这样才能够

确保计划的客观性和可行性。各个部门的业务计划应协调一

致，部门中的每个员工的作业计划也应协调一致。

在制定在制定了了详细的作详细的作战战计划之后，我们就要计划之后，我们就要为将为将要要上战场

的的战士战士准备好弹药和补给并确认每个人的目标。在企业中就

是做好财务预算，把资源配备到位。做预算的流程和做计划

的流程恰恰相反，它是从企业的作业层次开始做起，部门把

完成自己的业务计划所需要的作业所需要的各种资源算清

楚后向上汇报汇总（见图2）。财务部门在预算管理中的作

用是组织预算的编制，并为各部门提供数据支持和经营分

析。

图二

分析了我公司众多客户的情况显示，企业在预算管理中容

易犯以下几种错误：

1．没有公司业务计划，直接做预算。这样的预算是无本之

木，无源之水。预算难以起到配备资源的目的。企业在确认

资源调配的原则时不能够说服基层经理和员工。

2．财务部门制定表单，依据公司业务计划和历史的数据，

把费用、收入等财务目标强加各个部门。这样做的预算不能

够得到各业务部门的理解和执行，只能是抽屉里的预算，不

具备可操作性。

3．各个部门的预算脱钩。企业只有把资源协调地配置在企

业的各个环节，企业的资源利用效率才是最高的。

我们制定了计划，给组织、部门、员工订了业绩指标，并

配备了相应的资源，并不能够确保目标的实现，我们还必须

有一个严密的监控体系跟踪计划的实施进度和效果，并能够

对新的情况作出迅速的反映；同时还必须有一个科学的绩效

考评体系，让管理层、员工明公司希望他们做什么，做到之

后的回报是什么（不一定都是物质的）。在企业运营过程中，

管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控业

务计划进度，通过对关键的绩效考评指标的分析及时地发现

问题，迅速采取相应的行动方案。若有必要，甚至可以对原

有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使

之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需

要