根据“联想”“苹果”“三星”的企业文化做比较.pdf

根据“三个同行企业”的企业文化做比

较

比较对象：联想苹果三星

我选的这三个企业都是做电子科技类，先分别看看他们的企业文

化。

联想

2000年11月，联想成立了CCSE(联想文化整理工程)小组，并借

助国务院发展研究中心、浙江大学等外脑的力量，对联想文化做了一

次全面的整合、提升，历时一年。深入地分析了联想企业文化的发展

模式，并推出了以创业为核心背景的企业文化。

螺旋发展模型联想人认为企业管理的本质就是协调各种矛盾，

管理的过程就是将企业的恶性问题变为良性问题，将主要矛盾变为次

要矛盾。这首先是承认矛盾的存在，看清问题的两面性；然后想办法

解决和改善。企业文化实质上是一套解决企业问题的原则，所以更需

要分析企业的矛盾所在。“控制”与“自主”，“外在”与“内在”是

对立统一、相辅相成的两对矛盾，只要加以不同的利用，可以成为促

进核心竞争力增强的企业文化。

联想以竞争性文化价值模型为基础，设计了自己的螺旋发展模型。

以“对内-对外”和“控制-自主”为两个维度，这两个维度划分出四

个象限，每一个象限代表一种文化导向，因而有了目标导向、规则导

向、支持导向和创新导向四种文化导向，每种文化导向对应该时期为

主的竞争力。导向虽然不同，但目的都是为了形成具有竞争力的企业

文化。每个象限都对应着所倡导的文化，在企业发展的不同阶段和不

同的历史条件下，这四种文化导向的强弱有所不同，因而表现为各时

期企业竞争力的发展有主次之分。

企业文化的发展一般都有螺旋式上升的发展趋势：创新导向--目

标导向--规则导向--支持导向--高层次创新导向，这是个看似回复实则

上升的过程，可以实现企业文化的不断发展。创新导向、目标导向都

偏重向外部发展，规则导向和支持导向偏向内部运营。向外部的文化

导向直接体现出企业的竞争力，而内部的文化导向是间接地反映企业

的竞争力，无论是外部还内部的文化导向，判断是否有效的根本标准

是：能否促进企业的核心竞争力。

联想的企业文化有历史发展性，它的形成过程是符合企业文化螺

旋发展模式的，即在每个发展阶段形成某种导向文化，该文化又引导

企业发展竞争力。而这些导向文化有自己的发展模式，与企业的发展

实情紧密相扣，有着明显的四种导向轨迹的螺旋上升趋势。联想今天

的核心价值观是“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”，分

别与目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向相对应，

是在联想的不同发展期中积累形成的。

三、核心竞争力的成长

企业核心竞争力的形成是一个复杂的过程，是在企业各时期发展

的竞争力基础上形成的。联想以竞争性文化价值模型为基础，通过“服

务文化--严格文化--亲情文化--创新文化”的发展历程，形成今天的联

想新文化，而这正是引导联想发展核心竞争力的主线，因而联想企业

文化的发展过程也是联想核心能力的发展过程。在联想的发展过程中，

不断地形成了新的理念，同时在新的理念下获得了新的发展。

联想在发展中总结出了自己的管理理念，把管理看成三个重要的因

素组成，又把管理分为三个层面。在管理理念的基础上，结合发展的

需要，经历了三种管理模式。管理涉及到很多内容，联想将其中的三

个重要因子作为管理的三要素，即建班子、定战略、带队伍，以此作

为管理的重点。什么组织结构能促进工作效率提高，什么企业文化能

起到增强竞争力的作用，什么激励机制能提高员工积极性等一系列问

题都是围绕着管理的三个要素思考和运作的。班子牢了才能领导企业，

战略有了才能发展企业，队伍强了才能壮大企业。

屋顶图联想文化中有一个关于管理理念的重要比喻，就是联想的

“屋顶图”，把管理看作一间房子，房子由。屋顶--运作层面的管理、

围墙-流程层面的管理、围墙--流程层面的管理三个部分组成。

管理模式在不同的发展阶段，联想根据具体的外部环境的内部

情况采用最适合企业核心竞争力增长的管理模式。在发展过程中，联

想曾经历过三种模式。

第一种模式--“平底快船”。1987年以前，联想为“小舟”设计

了“平底快船”的模式。因企业规模太小，人员少，每个人一专多能，

只要是企业需要，什么事都在干。资金分多批投放且快速回笼，权力

也高度集中，这种模式对创业初期的小企业是十分有效的，发挥平底

船的优势快速前行。

第二种模式--“大船结构”。“大船结构”管理模式对形成一支组

织严密、竞争力