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酒店塑造组织形象的例子

重塑高效的组织结构，需要不忘核心竞争力和投资初心，冲破机

制束缚，积极拥抱科技和创新。

疫情以来，酒店行业在保证“活下去”的前提下，开始率先寻“机”，

试图挣脱枷锁、探索新生。在变换莫测的新常态下，变成为唯一确定

的因素。在国内发展“内循环”和疫情常态化的形势下，酒店的人力

资源时常进入紧急备战状态。本文，笔者和大家一同探讨重塑酒店组

织结构的新思路、新办法和新实践。

冲破“机制受限”的牢笼

不可否认，酒店行业如果仍然按照传统劳动密集型行业来运作，

随着人口红利的消失，要追求利益增长点将变得更加艰难。过去，我

们曾引以为豪的让客人们一站式享受吃住行的生活体验。现在，这些

需求体验逐渐被各种独立餐饮和网红打卡地拆分，黑珍珠或者米其林

餐厅、酒吧、咖啡屋、面包房、甜品店、奶茶店、水疗及民宿等经营

业态，如雨后春笋般地涌现。而且他们不仅以全新的经营理念、更精

细优质的服务，与酒店抢夺生意，同时也在以更灵活和吸引力的方式

争夺人才。

毋庸置疑，人工智能、直播等电商运营模式和客人对无接触服务

的需求对酒店的人才队伍和人力资源管理提出了新要求。但我们应该

改变“头痛医头、脚痛医脚”的救火思维，更多地关注长效的解决方

案，从经营策略、市场定位、组织架构等方面进行变革，由被动走向

主动，只有变革才是酒店可以持续发展之道。

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上海星硕酒店管理咨询有限公司首席咨询官袁学娅在“谈到机制，

为何连80年代都不如?”一文中提出一些创新的思路：在酒店现有的

设备和场地条件下，大堂是否也可以像咖啡屋一样来经营？如果对外

包的还存有疑虑，为什么不试试让酒店员工承包经营？谈到类似的机

会，酒店是不是都用“机制受限”为由而不作为？产生创新的想法，

很容易，但往往缺乏改变和勇气，这是酒店行业普遍存在的现象。

“机制受限”，可以是国际化酒店品牌不符合的运营程序的理由，

也可以是国有企业体制要求下的借口，还可能是我们不想改变舒适圈

下的懒惰，这些都成为突破僵局、化危为机的障碍和束缚。而人力资

源的解决方案不可能独立于行业和经济大环境，它一定是适应和符合

当下竞争和盈利经营模式要求的新的组织架构。

科技赋能组织，为新生代创造新鲜职场体验

在90后、00后逐渐成为劳动力市场的主力军后，酒店的职场环

境、职业发展路径以及薪酬水平等都无法吸引这些新生代力量。社会

的安定和信息相对自由的流通，“躺平”已成为年轻一代的生活态度，

他们从自身的条件和现状出发，追求合理可实现的目标，他们不会接

受“不经历风雨，无法见彩虹”、“要经过基层的磨练，才会有领导

力的沉淀”等等的鸡汤。

90后不设定人生的模式，注重灵活，重视个体与企业的文化契

合度。薪资与奖金、职业发展、晋升机会、工作范围和岗位职责是他

们接受工作机会的四大要素，但与70后、80后相比，他们对这些要

素的认知和定义是完全不同的。他们寻找职业发展机遇、有意义的工

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作内容、与同事相互尊重、关系融洽的员工体验。无论从就业动机、

对职业和生活态度以及对雇主的期待，都对人力资源管理组织设计、

管理调度和个体激活等提出了新的挑战。

“赋能”不再只是一个时髦的概念，它预示着企业未来的模样。

为新生代重塑雇主选择并且高效赋能的组织架构，是行业摆脱困境的

必由之路。我们需要从制度、文化、领导力等多维度重