全过程工程咨询管理标准-全过程总控管理.pdf

6.项目全过程总控管理

6.1.一般规定

6.1.1（定义概述）

[全咨询管理]服务包括建设项目总体咨询管理服务和项目专项咨询工

作。

1.[全咨询管理]机构根据建设单位或项目法人单位委托的[全咨询管理]

代理的服务内容、服务期限，以及项目特点、规模、技术复杂程度、环境

等因素，负责编制《项目[全咨询管理]总体规划》与《项目实施总体计划》；

2.建立一整套项目[全咨询管理]制度体系，包括项目目标、组织构架设

计、规划方案、管理任务及职能分工、实施策略、制度与流程制定、项目

控制、项目评价等方面内容；

3.以保证项目整体利益为目标，及时进行统筹安排，沟通与协调各方要

求，解决项目建设过程中的各种矛盾，通过实施任务和资源的综合管理，

使项目[全咨询管理]和项目的实施形成有机整体。

4.项目全过程总控管理相关服务活动和成果除遵循本《标准》外，还应

符合《建设工程项目管理规范》及现行相关国家法律、行业规范、当地政

府部门标准及行业协会准则等规定。

6.1.2（项目多层级管理框架）

[全咨询管理]机构宜建立建设项目工程开发活动过程各个管理层次：包

括产品开发（设计和建造）、技术控制、[全咨询管理]和工程宏观决策等过

程。

6.1.3（建立控制系统）

[全咨询管理]机构建立和实施[全咨询管理]控制系统，建立组织构架、

工作流程、管理制度，确保[全咨询管理]服务的实施。

1.全咨询管理]总体控制和各专项咨询间应建立决策批准、监督管理和

执行交付层次的职能角色和责任；

2.应按照批准认可授权（Approve）后、先有策划计划（Plan）/再实施

跟踪（Do）/后检查评审（Check）的循环迭代方式进行系统运作的动态管理。

6.1.4（职能任务）

[总控管理部]主要负责协助[总管理师]开展及执行[全咨询管理]和项目

实施的总体控制，并统筹其他专项咨询部门开展工作。

1.包括建立项目总体控制的决策和指挥和激励、计划和组织、跟踪和协

调、评价和控制等几个方面。重点做好项目建设的统筹安排，为项目建设

规划、组织与管理等工作提出工作建议和工作方案；并从事项目日常管理

和现场协调工作。

2.应进行[全咨询管理]策划；协助选择委派专项咨询经理和部门人员；

审核其编制的项目专项咨询工作《实施细则》、工作规划，跟踪专项咨询；

审核专项咨询成果等文件；针对其提出的问题制定解决方案，报总管理师

审核，经建设单位或项目法人单位审批后实施。

6.1.5（咨询管理工作流程）

[全咨询管理]服务应贯穿于项目的全过程，应按阶段、层级、职能模块、

产品集成度等维度，将整个项目过程划分成更易管理的部分，并设置关键

决策点来进行组织实施。

1.各专项咨询管理不可分割，需要相互协调配合，在[总管理师]的带领

下开展工作。

2.[全咨询管理]服务流程应包括启动、策划、实施、监控和收尾过程。

工作流程编制对项目实施过程中各项工作之间的逻辑关系进行严谨规范，

可采用《工作流程图》形象直观的描述，便于各参建方之间的协同配合，

提高工作效率。

3.[全咨询管理]机构负责牵头组织编制项目层面各参建方之间的工作流

程，充分征求各参建方意见，并及时进行动态调整。各参建方负责各自内

部的工作流程编制。

6.1.6（咨询管理工作制度）

6.1.7[全咨询管理]机构应根据全咨询管理合同要求，应综合考虑项目特

征、合同约定、管理模式、规范标准等因素，编制有针对性的[全咨询管理]

管理制度，规范

[全咨询管理]机构内部及与各参建方的管理接口和工作流程。建立相应

的评估与改进机制。必要时，应变更并修改完善相关服务制度文件。

2、[全咨询管理]服务主要管理制度宜包括：

（1）全咨询管理总控协调制度。

（2）各职能管理制度：包括安全、质量、投资、进度、合同、信息及

档案、沟通协调等职能管理制度；

（3）各[专项咨询]管理制度：包括但不限于：[项目前期投资策划咨询]、

工程勘察、工程设计、报批报建、招标采购、工程监理、[竣工验收]咨询等

管理制度；

（4）[全咨询管理]表格：是规范开展[全咨询管理]工作的主要工具，是

对管理制度、工作流程的进一步细化。[全咨询管理]表格设计应简洁、明了、

便于操作，与管理